">     Любая организация стремится к формализации своей структуры. Формальная структура представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:

     обязательного для выполнения всеми участниками  формального кодекса организации, в котором декларируются рамки  организационных норм и тщательно  разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;

     тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;

     учет  и контроль буквально всех действий подчиненных;

     системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны  или отсутствуют.

     Такая структура будет применяется в основном для решения проблем управления. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства. Но возможны и неформальные связи между работниками, они применимы во время корпоративных мероприятий.

       Рис. 2  Линейная организационная структура управления предприятия 

 

      Преимущества линейной структуры управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководителя;
• согласованность действий, оперативность в принятии решений;
• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

 

Недостатки  линейной структуры  управления: 

     

     Таким образом, отмечаемые недостатки лежат  не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации  работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

     Вывод: может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом. Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. По мере роста фирмы, возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

1.4. Степень централизации  (децентрализации)

    Организации, в которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую  часть полномочий, необходимых для  принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации  — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

    Степень централизации

      На  практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления.

      Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики. Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим, своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить высшему руководству диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль над расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. 

      Данная  организация является централизованной, т.к. все важные решения и вопросы будут приниматься директором организации.

 

2. Процесс управления  организации ООО  «Крепость»

2.1. Особенности контроля

      В данной организации процесс контроля будет происходить  в форме еженедельной планерки, для постановки задач на следующую неделю и подведения итогов прошедшей. Директором будут даваться рекомендации по улучшению качества обслуживания, консультации по тем или иным вопросам касающимся ипотеки, жилищным сертификатам, федеральным программам по улучшению жилищных условий для граждан,  будут обсуждаться нововведения в законодательстве. В конце каждой недели будут проводиться риэлтерские поединки и круглые столы. В первом случае будут обсуждаться ситуации, где решаются разного рода проблемные вопросы, и предлагаются двум сотрудникам их решить, на поединке могут присутствовать все желающие сотрудники. Круглый стол – это выявление потенциала сотрудников при обсуждении наиболее рентабельных зон на рынке или демонстрация каких-то новых технологий, проектов. Раз в месяц будут проводиться тренинги, целью которых будет вооружить риэлторов  рынка недвижимости, универсальным оружием достижения цели, ибо следование цели и достижение результата, являются наиболее важными показателями работы риэлтора.

      Все сделки в агентстве будут проводиться риэлторами только в присутствии директора агентства, что позволит  оказывать клиентам услуги на более безопасном и более профессиональном уровне.

      Присутствие руководителя, покажет клиенту, как он важен для агентства, а специалист (допустим, если еще мало опыта) будет чувствовать себя уверенней и не покажет своей неопытности.

2.2. Методы управления

     Методы  управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.

     Организационно-распорядительные методы управления - способы воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Воздействие носит директивный, обязательный характер. Оно основано на дисциплине, ответственности, власти.

     К числу организационных методов относят:

• организационное проектирование;
• регламентирование,
• нормирование.

     При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

     При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж, постановления, команды, рекомендации), указываются конкретные исполнители,  сроки выполнения.

     Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей  частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

     Сущность  организационного регламентирования  состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав  фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

     Организационное нормирование включает нормы и нормативы  расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

     Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих  фирм.

     Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

 

2.3. Стиль руководства и роль руководителя

     Стиль руководства – способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на авторитарный, демократичный и попустительский.

     Авторитарный - вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных, может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

     Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

     Преимущества - возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

     Недостатки - лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

     Демократичный - производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного, управление может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

     Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

     Руководитель  не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

     Активная  позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение  результатов труда.

     Преимущество - принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников.

     Недостаток - корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.       

     Либеральный - его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, сохраняет функции эксперта, оценивающего полученные результаты. 
       При этом поощрение и наказание отступают на второй план.

     Конкретная  ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обуславливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства.