Показатели качества и эффективности управления предприятием на примере ЗАО «Тандер»

 

Коэффициент оборачиваемости оборотных  средств за отчётный период уменьшился, так как в 2009 году составил 6,23,а  в 2011 году 6,14 .Так как он показывает насколько эффективно предприятие  использует инвестиции в оборотный  капитал и как это влияет на рост продаж, то можно сделать вывод  о том, что в ЗАО «Тандер» эффективность  использования инвестиций в оборотный капитал уменьшилась на 9 %,что повлияло на прибыль от продаж. Продолжительность оборота оборотных средств в 2009 году составила 58 дней, в 2010 году 57 дней, в 2011 году 59 дней. С 2009 по 2011 гг. продолжительность оборота увеличилась на один день.

Стоимостные показатели прибыли производительности труда работников ЗАО «Тандер» представлены в таблице 5.

Таблица 5-Стоимостные показатели прибыли производительности труда

работников ЗАО «Тандер» за 2009-2011 гг

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	2011г.к 2009г.,в %
Среднесписочная численность	67000	70000	75000	111,94
работников, чел.
выручка от реализации, тыс. руб.	169751947	241427782	350577244	206,52
валовая прибыль, тыс. руб.	35869282	51590570	83629972	233,15
Прибыль от продаж, тыс. руб.	6017405	4651823	3597645	59,79
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	8208564	9599996	8915069	108,60
Чистая прибыль, тыс. руб.	6041766	6974621	5994668	99,22
Приходится на 1 работника, тыс. руб - выручка от реализации	2533,61	3448,97	4674,36	184,49
- валовой прибыли	535,36	737,01	1115,07	208,28
- прибыли от продаж	89,81	66,45	47,97	53,41
- прибыли до налогообложения	122,52	137,14	118,87	97,02
- чистой прибыли	90,18	99,64	79,93	88,64

 

Из таблицы 5 можно сделать вывод, что выручка от реализации продукции в расчёте на одного работника с 2009 по 2011 год увеличилась на 84,49% в основном за счёт увеличения общего объёма выручки 180825297 тыс. руб. (т.е. в 2,06 раза). Валовая прибыль в расчёте на одного работника увеличилась на 579,71 тыс. руб. (т.е. в 2,08 раза) и составила на конец отчётного периода 1115,07 тыс. руб. А вот прибыль от продаж уменьшилась на 40,21 % и составила в 2011 году 3597645 тыс. руб. Это связано  растущими производственными затратами и ценами на закупку товаров.При это прибыль до налогообложения составила 8915069 тыс.руб.(увеличилась на 8 %).Это повлекло за собой сокращение прибыли от продаж на одного работника на 46,59 %. Чистая прибыль также сократилась на 0,78 % и составила в 2011 году 5994668 тыс. руб., а в расчёте на одного работника составила 79,93 тыс. руб. (уменьшилась на 11,36 % по сравнению с 2009 годом).

Анализ показателей прибыли  ЗАО «Тандер» рассмотрена в таблице 6.

Таблица 6-Анализ показателей прибыли ЗАО «Тандер» за 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г.		2010 г.		2011 г.		2011 г. к 2009 г. в %
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Выручка от реализации продукции	169751947	100	241427782	100	350577244	100	206,52
Себестоимость реализации продукции	133882665	78,87	189837212	78,63	266947272	76,14	199,39
Валовая прибыль	35869282	21,13	51590570	21,37	83629972	23,85	233,15
Коммерческие расходы	29851877	17,59	46938747	19,44	80032327	22,83	268,10
Прибыль от продаж	6017405	3,54	4651823	1,93	3597645	1,03	59,79
Проценты к получению	269527	0,16	130386	0,05	345632	0,09	128,24
Проценты к уплате	1828326	1,08	1736177	0,72	4367992	1,25	238,91
Прочие доходы	9390744	5,53	14869052	6,16	21195048	6,05	225,70
Прочие расходы	5641606	3,32	8326452	3,45	11855264	3,38	210,14
Прибыль до налогообложения	8208564	4,84	9599996	3,98	8915069	2,54	108,61
Текущий налог на прибыль	1851166	1,09	2081921	0,86	1888531	0,54	102,02
Чистая прибыль	6041766	3,56	6974621	2,89	5994668	1,71	99,22

 

По данным таблицы 6 можно сказать, что в целом по разделу «Доходы и расходы по обычным видам деятельности»  происходило увеличение по всем статьям, как по доходам, так и по расходам.

Размер валовой прибыли в 2011  году по сравнению с 2009  увеличился на  47760690тыс.руб., т.е. возрос на 233 %. А вот рост прибыли от продаж уменьшился на 2419760 тыс.руб., т.е. в 1,6 раза. Если учесть тот факт, что большая часть прибыли от продаж идет на уплату налогов, то остальная ее часть была «утеряна» в операционных, внереализационных и других расходах (например, в коммерческих расходах, которые увеличились в 2,68 раза при увеличении выручки от продаж в 2,06 раза). Отмечается рост коммерческих расходов: увеличение в 2,68 раза.

По статье «прочие  расходы», сумма возросла на 2309203 тыс.руб.(в 2,1 раза) в то же время возросла доля прочих доходов на 4036098 тыс. руб.(т.е. в 2,25 раза)

Размер прибыли до налогообложения  увеличился  на 3321408 тыс.руб. или на 8 %.

Рассматривая расходную часть  компании, можно пояснить, что, компания открывает новые торговые площади, в связи с новым законом  о торговле, что влечет убытки  с открытием новых гипер- и дискаунтеров, а открытие новых магазинов это всегда расходы, списания и потери.

Уровень рентабельности реализации продукции  и авансированного капитала ЗАО  «Тандер» представлены в таблице 7.

Таблица 7-Уровень рентабельности реализации продукции и авансированного

капитала в ЗАО «Тандер» за 2009-2011 гг.

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	2011г. к 2009г., в %
Выручка от реализации, тыс. руб.	169751947	241427782	350577244	206,52
Себестоимость реализованной	133882665	189837212	266947272	199,39
продукции, тыс. руб.
Валовая прибыль, тыс. руб.	35869282	51590570	83629972	233,15
Прибыль от продаж, тыс. руб.	6017405	4651523	3597645	59,79
Среднегодовая стоимость	58037764	85996012	134369061,5	231,52
основных и оборотных средств, тыс. руб.
Уровень рентабельности	4,4945	2,4503	1,3477	Х
производства и реализации, %
Уровень рентабельности	61,8033	59,9918	62,2390	Х
авансированного капитала, %

 

Проанализировав показатели таблицы 7, можно сделать вывод о том, что Коэффициент рентабельности производства и реализации продукции, который  характеризует окупаемость издержек производства и показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля , затраченного на производство и реализацию продукции, с 2009 года по 2011 уменьшился на 3,15 %.Это связано с уменьшением прибыли от продаж на 2419760 тыс. руб.(т.е. на 40,21 %).А вот уровень рентабельности авансированного капитала увеличился за 3 года на 0,44 % и составил в 2011 году 62,24 %.

На основании вышеприведенных  расчетов, управление в компании ЗАО  «Тандер» можно считать эффективным.

 

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЕМ ЗАО «ТАНДЕР»

3.1 Анализ конкурентной среды ЗАО «Тандер»

 

Степень концентрации российского рынка розничной  торговли продуктами питания весьма мала - на долю 3-х крупнейших игроков  приходится 8 % рынка, что существенно  уступает аналогичным показателям  стран Восточной и Западной Европы.

Основными конкурентами ЗАО «Тандер»  в сегменте гипермаркетов являются такие сети, как «Метро Кеш энд  Керри», «Дикси», «Радуга».  Был проведен анализ конкурентной среды по следующим атрибутам: ассортимент, цена продукции, качество продукции, удобство расположения гипермаркета, обслуживание, мерчиндайзинг. Данные анализа представлены в таблице 8.

Таблица 8 –Анализ конкурентной среды ЗАО «Тандер»

Атрибут	Магнит	Метро Кеш энд Керри	Дикси	Радуга
Ассортимент	4	5	5	4
Цена продукции	5	4	5	4
Качество продукции	4	5	5	5
Удобство расположения гипермаркета	5	3	4	3
Обслуживание	4	5	5	5
Мерчиндайзинг	4	5	5	4

 

В результате анализа было выявлено, что лидером в сегменте гипермаркетов  является гипермаркет «Дикси».  Он лидирует фактически по всем параметрам.

Гипермаркетам «Магнит» следует провести работу, направленную на расширение ассортимента. Так же следует провести работу с  персоналом, направленную на повышение  качества обслуживания.

 

3.2 SWOT – анализ ЗАО «Тандер»

ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов  «Магнит») является крупнейшей (по числу  магазинов на июль 2011 года) российской сетью продовольственных магазинов-дискаунтеров и по оснащению техническими средствами, и по количеству рабочих. Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансовой и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя - одно из первых и на сегодняшний день основных направлений деятельности компании.

Ниже  приведен SWOT-анализ предприятия ЗАО «Тандер»

Таблица 9- Матрица SWOT – анализа ЗАО «Тандер»

В Н У Т Р Е Н Н Я Я   С Р Е Д А	S (сильные стороны)	W (слабые стороны)
	Лидер российского рынка продуктовой  розницы по количеству магазинов. Лидер российского рынка  продуктовой розницы по количеству покупателей. Эффективная бизнес-модель, позволяющая высокими темпами                                                          наращивать общее количество магазинов.  Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемые в соответствии с уровнем доходов потребителя. Развитие собственной  торговой марки.   Высокая узнаваемость бренда в регионах.                                                                                     Быстрое развитие сети и высокие  темпы роста оборота.	Показатели рентабельности ниже, чем  у основных конкурентов. Невысокая сумма среднего чека.                                    Работа преимущественно  в одном формате снижает  конкурентоспособность. Нехватка складских помещений. Негативное восприятие части  потребителей бренда «Магнит».
	O (возможности)	T (угрозы)
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А	Благоприятная конъюнктура рынка: рост доходов населения, рост розничных  продаж на душу населения.      Укрепление своего положения  на рынке за счет роста дальнейшего  развития сети магазинов у дома. Развитие новых форматов — гипермаркета и супермаркета.  Рост показателей рентабельности за счет развития системы логистики, увеличения доли продаж privatelabel, развития формата супермаркета. Увеличение долгосрочных договоров аренды.                                                                                      Увеличение доли собственных магазинов.                                                                                            Бизнес-модель компании позволяет открывать  магазины с                                             населением менее 10 000 человек.	Сложность в управлении столь широкой  сетью магазинов. Неблагоприятные последствия  после принятия нового закона "О       торговле".     Усиление конкуренции  на розничном рынке, в том числе  за счет      действий зарубежных игроков. Усиление конкуренции  как со стороны крупных розничных  сетей, которые проводят политику активной экспансии в регионы, так и  со стороны локальных игроков. Замедление темпов роста  розничного рынка.