Поиск, подбор и отбор персонала

Следовательно, интервью имеет смысл проводить как переговоры, то есть в форме диалога, в котором обе стороны имеют равные права во взаимной оценке, проявлении заинтересованности, в получении полезной информации, чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, весьма напоминающую структуру коммерческих переговоров.

Первая часть – установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Второй значимый этап – краткий (от 5 до 20 минут) рассказ о компании, о бизнесе и его специфики, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе существует несколько целей: проявление вежливости и уважение кандидату, показываются позитивные стороны деятельности компании. Третий этап – само интервью, то есть предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач. Необходимо проверить и уточнить представленные претендентом информацию и документы:

- образование, специальность и  опыт работы;

- состояние здоровья, манеру общения

- способность к умственному  и физическому труду

- владение устной речью, счетом

- интеллект – способность быстро  схватывать суть проблемы (без  тестирования)

- кругозор кандидата, непрофессиональные  интересы, характеризующие личность,

- наличие личностных качеств  – лидерство, целеустремленность, желание  работать

- возможные влияния будущей работы на личную жизнь кандидата.

Четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать интересующие вопросы и оценить, действительно ли он хочет получить данную работу. Пятый этап предполагает возможность обговорить алгоритм продолжения взаимодействия.

В среднем интервью должно занимать от 30 минут до  часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора-два часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации.

5. Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего непосредственного руководителя с претендентов (претендентами) на вакантное место. Главная ценность собеседования заключается в личном контакте начальника с подчиненным, поскольку мнение непосредственного руководителя, его оценка претендента может явиться основным доводом в пользу принятия решения руководством организации о приеме кандидата на работу. Кроме того, результатом собеседования может явиться необходимость проведения тестирования кандидата, проведения ознакомления с рабочим местом, выполнения в порядке испытания отдельных работ.

Надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Тест – испытание, кратковременное стандартизированное задание, позволяющее измерить уровень развития тех или иных психологических свойств личности, ее способностей к определенной  деятельности, общению с другими людьми. Тестирование является распространенным способом отбора претендентов, соответствующих выдвинутым организациям требованиям, и выбора  наиболее подходящих кандидатов. Многие организации разрабатывают собственные тесты на определение профессиональных знаний и навыков, что обеспечивает их недоступность для предварительного ознакомления и позволяет учесть специфику данной организации и особенности соответствующей должности. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания. Зрительная память, усидчивость, исполнительность.

6. Руководитель, ознакомившись с данными кандидата на должность. Как высококвалифицированный специалист, человек с определенным жизненным опытом  на руководящей должности, сам принимает решение о месте и порядке собеседования, о круге вопросов, которые он посчитает нужным задать, о методах оценки тех или иных сторон его личности и профессиональных качеств (тестирование, деловые игры и т.д.)
7. Медицинскому освидетельствованию  (6 этап) согласно трудовому кодексу РФ подлежат кандидаты, не достигшие возраста 18 лет, а также в иных случаях, предусмотренных Кодексом и другими федеральными законами РФ.

В прошлом многие работодатели широко использовали в качестве одного из критериев отбора медицинские характеристики заявителя, делая это как сознательно, так и неосознанно. Очень часто подобные критерии становились дискриминирующими по отношению к национальным меньшинствам и женщинам. Сейчас такой критерий отбора признан незаконным, если не отражена прямая зависимость данной характеристики и эффективности конкретной работы.

8. Седьмой этап является заключительным  в процессе отбора кандидатов. На основе анализа предоставленных документов (этап 4,5,6) и учета мнения руководителя соответствующего структурного подразделения работодатель (в лице руководителя организации или уполномоченное им на то лицо) принимает решение о заключении трудового договора с кандидатом, успешного прошедшим процедуру отбора.
9. Восьмой этап заключается в оформлении трудового договора с отобранным кандидатом в подготовке и издании приказа (распоряжения) работодателя о приеме на работу.

Руководитель организации, заслушав мнения своих починенных о кандидате, после короткой беседы с ним о его достижениях, профессиональной карьеры, личных проблемах, о готовности кандидата напряженно трудиться на новом месте, и составив личное мнение о будущем сотруднике, принимает решение заключить трудовой договор с испытательным сроком или без него.

 

 

 

 

 

 

 

 

        

                                               Практическая часть

Раздел 2. Определение потребности в персонале.

2.1. Расчет численности  производственного персонала по методу трудоемкости.

Задача № 1. На основе имеющихся исходных данных необходимо рассчитать численность производственного персонала, используя метод трудоемкости.

Показатели	Вид работы А	Вид работы Б	Вид работы В
Трудоемкость изделия, ч. Изделие 1 Изделие 2 Изделие 3 Изделие 4 Изделие 5	0,1 0,2 0,3 0,4 0,5	0,3 0,4 0,5 0,6 0,7	0,2 0,3 0,4 0,5 0,6
Производственная программа, шт. Изделие 1 Изделие 2 Изделие 3 Изделие 4 Изделие 5	1100 1150 1200 1250 1300	850 900 950 1000 1050	1000 1150 1200 1250 1300
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч. Изделие 1 Изделие 2 Изделие 3 Изделие 4 Изделие 5	100 110 120 130 140	130 140 150 160 170	110 120 130 140 150
Планируемый процент выполнения норм, %	102	104	105
Полезный фонд одного работника, ч.	405,5	410,5	420,5

Решение:

1. Определяем трудоемкость производственной программы по изделиям и видам работ:

для работы А:

TP1 = N1 ∙T1 = 0,1∙1100 = 110 (ч.)

TP2 = N2 ∙T2 = 0,2∙1150 = 230 (ч.)

TP3 = N3∙T3 = 0,3∙1200 = 360 (ч.)

TP4 = N4∙T4 = 0,4∙1250 = 500 (ч.)

TP5 = N5∙T5 = 0,5∙1300 = 650 (ч.)

для работы Б:

TP1 = N1 ∙T1 = 0,3∙850 = 255 (ч.)

TP2 = N2 ∙T2 = 0,4∙900 = 360 (ч.)

TP3 = N3∙T3 = 0,5∙950 = 475 (ч.)

TP4 = N4∙T4 = 0,6∙1000 = 600 (ч.)

TP5 = N5∙T5 = 0,7∙1050 = 735 (ч.)

для работы В:

TP1 = N1 ∙T1 = 0,2∙1000 = 200 (ч.)

TP2 = N2 ∙T2 = 0,3∙1150 = 345 (ч.)

TP3 = N3∙T3 = 0,4∙1200 = 480 (ч.)

TP4 = N4∙T4 = 0,5∙1250 = 625 (ч.)

TP5 = N5∙T5 = 0,6∙1300 = 735 (ч.)

 

2. Определяем общую трудоемкость валовой продукции по программе для всех изделий и видам работ:

для работы А:

TPобщ. = TP1 + TP2 + TP3 + TP4 + TP5 + Tн.п.1 + Tн.п.2 + Tн.п.3 + Tн.п.4 + Tн.п.5 = 110 + 230 + 360 + 500 + 650 + 100 + 120 + 130 + 140 = 2450(ч.)

 

 

 

для работы Б:

TPобщ. = TP1 + TP2 + TP3 + TP4 + TP5 + Tн.п.1 + Tн.п.2 + Tн.п.3 + Tн.п.4 + Tн.п.5 = 255 + 360 + 475 + 600 + 735 + 130 + 140 + 150 +160 + 170 = 3175(ч.)

 

                  для работы В:

TPобщ. = TP1 + TP2 + TP3 + TP4 + TP5 + Tн.п.1 + Tн.п.2 + Tн.п.3 + Tн.п.4 + Tн.п.5 = 200 + 345 + 480 + 625 + 780 + 110 + 120 + 130 + 140 + 150 = 3080(ч.)

3. Произведем расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы:

для работы А:

Тпр. = ∙ 100% = ∙ 100% = 2401 (ч.)

 

для работы Б:

Тпр. = ∙ 100% = ∙ 100% = 3052 (ч.)

 

для работы В:

Тпр. = ∙ 100% = ∙ 100% = 2933 (ч.)

 

4. Определим расчетную численность производственного персонала по видам работ:

для работы А:

Чпер. = = = 5,9 (6 чел)

для работы Б:

Чпер. = = = 7,4 (7 чел)

 

для работы В:

Чпер. = = = 6,9 (7 чел)

 

Ответ: численность производственного персонала по виду работ А составляет 6 человек, по виду работ Б – 7 человек, по виду работ В – 7 человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Расчет численности  административно-управленческого персонала  по методу Розенкранца.

Задача № 2. На основе имеющихся исходных данных необходимо рассчитать численность административно-управленческого персонала, используя метод Розенкранца.

 

Организационно-управленческие виды работ	Количество действий по выполнению работы	Время, необходимое для выполнения действия, ч
Составление производственного плана по филиалу № 1	1000	1,5
Составление производственного  плана по филиалу № 2	1000	1,5
Составление плана по сбытовым расходам по филиалу № 1	800	1
Составление плана по сбытовым расходам по филиалу № 2	600	1
Составление плана  денежных поступлений и выплат по филиалу  № 1	500	0,5
Составление плана  денежных поступлений и выплат по филиалу  № 2	500	0,5
Составление плана по приобретению материалов по филиалу № 1	600	1
Составление плана по приобретению материалов по филиалу № 2	500	1
Составление  финансового плана по филиалу № 1	650	0,5
Составление  финансового плана по филиалу № 2	650	0,5
Расчет прибыльности и доходности по филиалу № 1	550	1
Расчет  прибыльности и доходности по филиалу № 2	550	1
Оформление финансово-расчетной документации по филиалу № 1	450	0,5
Оформление финансово-расчетной документации по филиалу № 2	500	0,5

 

Годовой фонд времени одного сотрудника (согласно контракту) – 2650 ч.; коэффициент, учитывающий затраты времени на доп. работы – 1,3; коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников – 1,2; коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,12.

 

 

Решение:

1. Определяем суммарное время выполнения организационно-управленческих работ по филиалам:

Филиал № 1:

(ч.)

Филиал № 2:

(ч.)

 

2. Определяем коэффициент необходимого  распределения времени:

                              

 

3.Определяем расчетную численность  административно-управленческого персонала  по филиалам:

Филиал №1:

(3 чел.)

Филиал №2:

(3 чел.)

 

Ответ: численность административно-управленческого персонала по филиалу № 1 составляет 3 человека, по филиалу № 2 – 3 человека.

 

2.3. Расчет численности  обслуживающего персонала по  агрегатному методу.

 

Задача № 3. На основе имеющихся исходных данных необходимо рассчитать численность персонала, используя агрегатный метод.

 

Виды работ по обслуживанию агрегата	Время выполнения операции, ч	Количество операций за смену
Предварительный контроль рабочего процесса по цеху № 1	0,03	10
Предварительный контроль рабочего процесса по цеху № 2	0,02	10
Предварительный контроль рабочего процесса по цеху № 3	0,01	10
Загрузка агрегата по цеху № 1	0,05	60
Загрузка агрегата по цеху №  2	0,04	50
Загрузка агрегата по цеху № 3	0,03	40
Текущий контроль рабочего процесса по цеху № 1	0,03	10
Текущий контроль рабочего процесса по цеху № 2	0,02	10
Текущий контроль рабочего процесса по цеху № 3	0,01	10
Выгрузка агрегата по цеху № 1	0,04	60
Выгрузка агрегата по цеху № 2	0,03	50
Выгрузка агрегата по цеху № 3	0,02	40