Поиск, подбор и отбор персонала

В целом в России управленческих кадров набирается до 40% из внешних источников и порядка 60% из внутренних.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием работодателя «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.

Поиск и отбор на вакантную должность, рабочее место не может осуществляться, руководствуясь только одной характеристикой человека, необходимо использовать комплексный подход:

1. описание рабочего места, требование к должности
2. определение деловых и личных качеств потенциального работника, необходимых для успешного выполнения конкретной работы на вакантной должности, рабочем месте.
3. выбор доступного, экономичного источника и метода привлечения кандидатов на открывшиеся вакансии.
4. определение методов (приемов) оценки пригодности соискателей для занятия вакантной должностей последующих мест.

Количество привлекаемых к отбору кандидатов связано с уровнем предъявляемых к ним требованиям: чем выше требования, тем больше их количество следует привлекать к отбору. [1 с.30]

Рекомендуемая численность:

• Технические исполнители – 3-8 чел
• Рядовые, старшие специалисты, младший руководящий состав 5-10 чел
• Ведущие специалисты, руководители структурных подразделений 8-15 чел
• Главные специалисты, руководители отделов 10-20 человек
• Руководители высшего звена (топ-менеджеры) неограниченное количество

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Глава 2. Основные методы и технологии отбора персонала

Программа отбора будет действенной, если ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, то есть определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах. [10]

Отбор кандидатов на занятие вакантной должности является завершающим процессом подбора персонала в соответствии с заявленными потребностями структурных подразделений организаций. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть означает его состоятельность при различных условиях. Кроме того, необходимо учитывать обоснованность самих принятых критериев отбора, то есть с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» действительную будущую результативность тестируемого человека. Отбор – достаточно сложная и дорогостоящая процедура, состоит из следующих этапов:

1. Первый этап представляет собой предварительный отбор, при котором может быть отсеяно до 90% претендентов. Осуществляют отбор специалисты отдела персонала по формальным критериям: образование, специальность, стаж работы, пол, возраст. Исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения и резюме претендента.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме), которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, ив это главный недостаток данного метода. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, принимая во внимание, прежде всего, полученное ими образование.

При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень – низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованием выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

Работодатели часто отожествляют опыт с возможностями работника и его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, будет выполнять ее хорошо. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем на данной  фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы, командировки и работу в выходные дни.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества (умение вести беседу, обаяние, убедительность) могут быть необходимы работникам, имеющим дело с клиентами, а для других же мест они не пригодятся.

2. На втором этапе устанавливается личный или телефонный контакт с отобранными по первому этапу кандидатами, которым предлагается представить определенный набор документов согласно действующей в организации инструкции о порядке проведения отбора кандидатов. В состав предъявляемых на данном этапе документов, как правило, входят следующие:
• копии документов об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний или специальной подготовки;
• анкета-вопросник, благодаря которой можно получить ряд дополнительных сведений о претенденте по сравнению с резюме;
• автобиография – документ, составляемый от руки самими претендентом – форма произвольная;
• характеристика – официальный документ, который выдает организация по прежнему месту работы претендента на вакантную должность;
• рекомендательное письмо – документ, близкий по назначению характеристике, предъявляемый по инициативе претендента.

В отдельных случаях, с учетом специфики работы организации, особенностей условий выполнения должностных обязанностей, не исключено преставление дополнительных документов и наоборот, сокращение некоторых из них.

3. На третьем этапе производится анализ предоставленных документов. Результатом анализа документов является подготовка собеседования (интервью), осуществляется проверка приведенных в них данных, наведение справок, уточнение подлинности отдельных документов.

 На третьем этапе возможен  отсев кандидатов по причине  недостоверности предоставляемых  документов, отдельных сведений  о себе, вызывающих сомнение биографических данных.

4. На четвертом этапе проводится собеседование-интервью с кандидатами, прошедшими три предыдущих этапа. Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Интервью проводят специалисты отдела персонала организации или привлеченные работники кадровых агентств, поскольку проведение интервью требует подготовки.

Задача интервью – не принятие какого-либо решения о подготовленности и личных качеств кандидата, а только сбор дополнительной информации. Проведение интервью базируется на знании основ психологии общения, психодиагностики и техники проведения интервью.

Цель интервью – установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он полностью раскрылся, и можно было от него получить необходимую информацию, а также мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с компанией.