Планирование

justify">   Другие  различия:

• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
• выполнение тактических решений лучше отслеживается , менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых производственных мощностей);
• для тактического планирования характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.

   Оперативное планирование означает практически  то же самое, что и тактическое  планирование. Термин «оперативное»  более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например, планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организации. 

   1.7. Процесс планирования в организации

   Деятельность, связанную с планированием, можно  разделить 

на несколько  основных этапов. 

   обратная  связь (корректирующая информация)

   Рис.1. Деятельность по планированию в организации

1. Процесс составления планов, или непосредственный, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки  действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации.

   Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

   Процесс планирования – это не простая  последовательность операций по составлению  планов и не процедура, смысл которой  в том,  что одно событие обязательно  должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

   Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

   Стратегическое  планирование 

     

   Рис.2. Процесс планирования в организации 

   Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

   Второй  этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

   Третий  этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

   Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

   Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

   Шестой  этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

   Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

   Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

   В целом  процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью. 

7. Система планов организации.

   Результатом процесса планирования является система  планов.

   План  включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к  концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для  менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

   Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно  разделить на следующие элементы.

1. Стратегический (генеральный) план (часто составляется на пять лет вперед).
2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.
3. Оперативные планы организации:
• Общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год с помощью планов текущей деятельности товаров и услуги производятся и поставляются на рынок;
• Текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

   Стратегический  план включает в себя видение и  миссию, общие цели, определяющие место  организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

   Стратегический  план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные  в стратегическом плане, конкретизируются цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

   Планы действий любой организации можно  охарактеризовать  либо как поступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

   Средние и мелкие фирмы во многих случаях  довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

   Чаще  всего план развития оформляется  в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

    Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов, т.е. от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

   Характерной для коммерческой организации является разработка программ и проектов.

   Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию  технологии, программы  организации контроля  качества, программы учета движения запасов и др.

   Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности  и развития организации, они имеют  установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

   Кроме указанных видов плановых документов фирма, должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Планирование в розничной торговле.

2.1. Управление предприятием розничной торговли.

   Импульсом к развитию торговых предприятий  стал кризис 1998 года,

а стимулом бурного  развития торговых предприятий послужил рост конкуренции. Российский рынок  представляет несомненный интерес для западных торговых гигантов. Их преимущество перед российскими торговыми предприятиями состоит в том, что они владеют не только передовыми технологиями, но и имеют доступ к крупным инвестициям. За счет лучшей организации  труда они могут предлагать товары по более низким ценам. Сильнейший натиск со стороны западных конкурентов требует от российских компаний быстрой реакции на изменение тенденций в розничной торговле.

   В последнее  время торгово-розничные сети развиваются  со стремительной скоростью. Быстрое развитие сектора торговли сопровождается активным внедрением в работу элементов маркетинга. Смена подхода к торговому процессу означает, что промышленность становится заинтересованной  в эффективной работе предприятий торговли. Как отмечают производители, успеха добиваются те из них, кто активно участвуют и контролируют торговый процесс. Интерес к торговле связан с тем, что она является последним словом производителя к потребителю, поскольку обеспечивает обратную связь покупателя и производителя товара. Потребителю становится все сложнее ориентироваться в выборе продукта из-за огромного количества марок аналогичных товаров. Новая система восприятия производителем процесса продажи его товара благоприятно отражается на совместной работе взаимодействующих организаций в области эффективного маркетинга.

   Но  прежде чем попасть к потребителю, товар проходит через различные  стадии товарного обращения и  различные звенья сбытовой цепи. Большинство  товаров, прежде чем поступить  в  розничную торговую сеть, проходит стадию оптовой торговли, которая является посреднической стадией и связующим звеном  между производственными предприятиями и розничной торговлей. Оптовые организации обеспечивают формирование широкого ассортимента товаров для розничной торговли.

   Основные  задачи розничного торгового предприятия  – закупка и реализация товара в целях максимального удовлетворения спроса потребителей при высоком  качестве торгового обслуживания. Вследствие этого функции торгового предприятия  можно объединить в три группы:

1. Организационные функции (закупка товара, их приемка, хранение, их реализация и расчетно-финансовые операции).
2. Функции хозяйственного обслуживания (строительство и ремонт магазинов, перевозка грузов, материально-техническое обслуживание).
3. Функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль).