Планирование

   Итак, каждый из перечисленных факторов –  вертикальная интеграция, контроль над  спросом, контрактные отношения, предпринимательские сети – снижает воздействие неопределенности на фирму и раздвигает границы применения планирования.

   2.Издержки  планирования.

   Предел  планирования определен и величиной  издержек, затрачиваемых на организацию  и осуществление планирования.

   Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат:

• на исследования;
• организацию подразделения планирования;
• привлечение дополнительного персонала.

   Это те дефицитные средства, которые могли  бы быть использованы для других важных экономических задач. Если говорить о неденежных издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат – затрат времени – также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

    Мы  можем сформулировать правило  определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. И, кроме того, не стоит браться за разработку такого плана, стоимость которого могла бы равняться стоимости создания лучшего плана.

   Итак, минимальные затраты на планирование- это такие затраты, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты  должны обеспечивать ее развитие.

   Трудность при определении оптимальных  затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Здесь необходимо использовать качественные и субъективные методы оценки.

3. Масштабы деятельности фирмы.

   Масштабы  деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для ТОО, что бы предвидеть свое будущее:

• у них выше финансовые возможности;
• они в большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;
• они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же специалистов со стороны.

   Крупные фирмы, как правило, имеют в своем  составе специальные плановые подразделения, но это не мешает им прибегать к помощи со  стороны – обращаться в так называемые «салоны стратегии».

   Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее  стратегическое планирование. Однако они могут:

• использовать некоторые формы планирования, особенное оперативное планирование;
• применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель «Мак-Кинси 7С» и т.д.)

   Несмотря  на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.

   Но  у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное  из них – внутренняя среда такой  организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого, в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

   4. Сочетание формального  планирования с  другими способами  принятия решений.

   Существует формальное (т.е. сознательное), при помощи особых методов организованное, планирование. Помимо него, практически каждый менеджер использует так называемое «интуитивное предвидение»², т.е. планирование, основанное на опыте руководства, его трезвом расчете, а также на совокупности индивидуальных качеств, таких, как инстинкт, находчивость, креативность (творческие способности, особое чутье) и т.п. и ассоциирующихся с одаренными предпринимателями.

   Интуитивное планирование может успешно сочетаться с формальным планированием, а в  некоторых случаях оно оказывается эффективнее его. Это происходит потому, что каждая рыночная ситуация является сочетанием неповторимых, уникальных обстоятельств. А методы формального планирования – это обобщение типичных, повторяющихся черт рыночных явлений, поэтому они не могут стать ключом, открывающим тайну уникальности.

4. Принципы планирования в организации.

   Принципы  планирования определяют характер и  содержание плановой деятельности  в организации. Существуют четыре основных принципа планирования, определённые А. Файолем. Он назвал их «общими чертами хорошей программы действия». Пятый принцип обосновал Р.Акофф. Рассмотрим эти принципы:

   1.Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Под «системой» традиционно понимается существование совокупности элементов, взаимосвязь между ними и наличие

____________________________________________________________________

²Основы менеджмента, под ред. Проф. Королева В.И., М., 2008

единого направления  развития элементов системы, поведения,

ориентированного на общие цели. Если рассматривать  это понятие в контексте планирования  организации, следует использовать такие категории, как «координация» и «интеграция».

   Элементами  планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в неё, и отдельные части отдела планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т.д.). Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными  в рамках вертикального единства подразделений (т.е.единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом ≥продуктовое подразделение≥цех≥бригада), их интеграции.

   Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

• деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;
• всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

   Таким образом, взаимосвязь и одновременность  – главные черты координации  планирования на предприятии.

   Интеграция  плановой деятельности  предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью план более высокого подразделения и организации в целом. Итак, все планы, созданные в организации, - это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система.

   2.Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

   Чем выгодна реализация принципа участия?

   Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое  понимание организации, знание различных сторон её жизни. Он получает об организации более широкую и объективную информацию.

   Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников,  в процессе планирования приводит к тому, что планы организации  становятся личными планами работающих. В итоге у работника появляются ярко выраженные мотивы к эффективному труду.

   В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения будущих задач.

   В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые  часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство  и планирование. Планы перестают  быть чем-то внешним для руководителей.

   3. Принцип непрерывности заключен в том, что:

• процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;
• разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу;

   Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок:

• неопределенность внешней среды  и наличие непредусмотренных изменений  делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
• изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.

4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

   Для осуществления  принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с  изменяющимися внутренними и  внешними условиями. Поэтому планы  обычно содержат так называемые резервы.

   Однако  существуют определенные пределы резервов планирования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;
• слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

   5. Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

   Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено  ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений  деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами. 

   1.5. Типы внутрифирменного  планирования.

Планирование  в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости  от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

• степень неопределенности в планировании;
• временная ориентация идей планирования
• горизонт планирования.

   Степень неопределенности в  планировании. В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования можно разделить на два типа. Первый – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Они могут использоваться при планировании деятельности организации на уровне подразделений, например, планирование производства, как правило, обладает высокой определенностью  и точностью в предвидении результатов.

   Другой  тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней  среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения Х, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-ной вероятностью.

   Системы планирования, не дающие полной предсказуемости  результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов.