Планирование

   Рассмотрим  варианты вероятностных систем планирования.

1. Планирование, основанное на системе жестких обязательств.

   Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая  степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может  быть планирование контакта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форсмажорные обстоятельства.

2. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации – ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени – для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами.
3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя; с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существует не более 3-4 основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25% вместо ожидаемых 10%.

   Временная ориентация идей планирования. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое),  инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее), интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

1. Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители этого вида планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они негативно относятся к достижениям сегодняшнего дня и, как следствие, к технике и современному технологическому обществу. В российских условиях представителями реактивного планирования могли бы стать защитники патриархального крестьянского хозяйства.

   Сторонники  реактивного планирования воспринимают организацию как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» отношения к подчиненным. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх: выясняются нужды нижних подразделений, затем они передаются руководству следующего уровня, после корректировки они передаются дальше по цепочке наверх. Далее общий план корректировке более низкими подразделениями не подлежит.

   Недостатками  реактивного планирования заключаются в следующем:

• Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов. Это обстоятельство сводит на нет положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдел маркетинга и отдел производства), называемый синергизмом.
• Планирование производится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений. Оно уступает по своим технологическим качествам, не соблюдается принцип гибкости.
• Реактивное планирование – это функция в основном только высшего руководства и, кроме того, игнорируются возможности молодых специалистов.
• Поскольку запросы нижних уровней организации  учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

К достоинствам реактивного планирования относятся:

• постоянное обращение к опыту, из которого можно многое почерпнуть;
• сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;
• сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

2. Инактивное планирование (инертность). Этот тип планирования воспринимают существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим – отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем, автоматически. Таким образом, руководители-инактивисты не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации: они сохраняют свой «стиль», избегая любых изменений. Большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка.

Недостатки:

• Неспособность приспосабливаться к изменениям. В таких условиях выживают только те предприятия, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств.
• Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

   Главным достоинством инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности.

3. Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения.

В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее предвидеть будущее. Особенной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений, для того, чтобы достичь своих целей. Преактивное планирование  ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются    цели низших уровней и программы их действий.

   Недостатки  преактивного планирования:

• слабое использование накопленного опыта;
• недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;
• чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее.

Главным достоинством данного метода является адекватная оценка внешней среды  и стремление учесть ее особенности  в процессе планирования.        

4. Интерактивное планирование. Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:
• основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;
• предполагает, что будущее подвластно контролю  и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации.  Цель интерактивного планирования – проектирование будущего.

С интерактивным  планированием связаны две основные проблемы:

1. Интерактивное планирование – это скорее идеальное построение, чем практическая модель менеджмента.
2. Даже  с теоретической точки зрения, организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, - эффективно приспособиться к нему. Следовательно,  способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление.

   В зависимости от того, какой период времени (горизонт) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

• долгосрочное планирование;
• среднесрочное планирование;
• краткосрочное планирование.

   Долгосрочное  планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Стратегическое планирование – не только функция времени.

   Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако скорость изменения внешней среды вынудила многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно, пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

   Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

   Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

   Кроме указанных способов классификации  существует разделение типов планирования в зависимости от от того, какое  значение имеет тот или иной тип  в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное. 

6. Стратегическое  и оперативное  планирование.

   Весь  процесс планирования в организации  можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определении тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

   Стратегическое  планирование. Понятие «стратегия»  греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

   Стратегия организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности.

   Стратегией  не может быть простое определение  желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

   Обычно  стратегическое  планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских организаций, действующих в условиях высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия – это не функция времени, а в первую очередь, функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени. А включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

   Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

   Тактическое планирование. Термин «тактика» - также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, т.е. является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

   Рассмотрим  основные различия между стратегическим и тактическим планированием.

   Основной  вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация. Тактическое планирование  сосредоточено на том, как организация, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами.