Планирование работы с персоналом

• Привлекать человеческие ресурсы извне;

• Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
• Сократить персонала за неимением надобности;

     Количественная  и качественная потребность.

     Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

     Качественная  потребность в персонале - потребность  в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням  квалификационных требований. Поэтому  мы и рекомендовали вам изучить  данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

     Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать  количество продавцов, однако косвенная  зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

     Количественная  потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований  и особенностей организации.

     Например, при  увеличении объема продаж на 20%  и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

     Методы  расчета потребности в персонале.   

     Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

     Методы  расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. 
Для расчета потребности в персонале используют:

• Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
• Метод расчета по нормам обслуживания;
• Метод экспертных оценок;
• Метод экстраполяции;
• Компьютерная модель планирования персонала.

     Фотография  рабочего места.

     В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом  регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

     Метод расчета по нормам обслуживания.

     Данный  метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в  различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

     Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности  в производственном и обслуживающем  персонале.

     Метод экспертных оценок.

     Данный  метод основан на мнении специалистов  (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

     Метод экстраполяции.

     При использовании этого метода происходит  перенос существующей на данный момент в компании  ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

     Компьютерная  модель планирования персонала.

     Не  очень популярный метод при расчете  потребности в персонале. При  его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

     Планирование  потребности в персонале с  учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

     Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

     Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности  бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%.  По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%.  Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

     Если  же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

     Итак, даже самый приблизительный подсчет  при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек

     Вакантно -10

     Текучка – 20% - 20 чел

     «Исчезновение» - 15% - 15 чел

     Даже  для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45

     В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней  численности.

     Пути  покрытия потребности в персонале.

     Исходя  из потребности,  мы выбираем  пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

     Это способы найма персонала, при  которых организация:

• набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;
• представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
• вербует новый персонал через своих сотрудников.

     Источники покрытия потребности в персонале:

     ВНЕШНИЕ

• учебные заведения;
• коммерческие учебные центры;
• посреднические фирмы по подбору персонала;
• центры обеспечения занятости;
• профессиональные ассоциации и объединения;
• свободный рынок труда;

     ВНУТРЕННИЕ

• собственные внутренние источники.

     Внутренние  источники покрытия потребности  в персонале - возможности организации  в самообеспечении потребности  в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

     Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру  по персоналу необходимо:

1. Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.
2. Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также  изучение необходимости обучения персонала организации;

     Для составления плана найма персонала  нам необходимо:

1. Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)
2. Продумать технологию оценки персонала ( длительность,  этапы оценки  по каждой вакансии)

     Также при планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор. 

     2.4 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Макси» 

     Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Макси» необходимо произвести расчет необходимых для этого показателей.  

     Таблица 2.3.1. «Изменение структуры трудовых ресурсов.»

 

     Индекс  среднесписочной численности:

       (2.3.1.)

     - всего по предприятию:  I_чсс²⁰⁰⁶ = 71 : 80 = 0,89; I_чсс²⁰⁰⁷ = 71 : 71 = 1

     - рабочих кадров:  I_чсс²⁰⁰⁶ = 58 : 67 = 0,87; I_чсс²⁰⁰⁷ = 58 : 58 = 1

      Индекс удельного веса персонала данной категории:

       (2.3.2.)

     - служащие:  2006 2007

     I_{ув (руководители)} = 7,05 : 6,25 = 1,13  I_{ув (руководители)} = 7,05 : 7,05 = 1

     I_{ув (специалисты)} = 5,63 : 5 = 1,13  I_{ув (специалисты)} = 5,63 : 5,63 = 1

     I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63 : 5 = 1,13  I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63 : 5,63 = 1

     - рабочие:

     I_{ув (основные)} = 74,65 : 76,25 = 0,98  I_{ув (основные)} = 77,46 : 74,65 = 1,04

     I_{ув (вспомогательные)} = 7,04 : 7,5 = 0,94  I_{ув (вспомогательные)} = 4,23 : 7,04 = 0,60

     Индекс численности рабочей силы:

       (2.3.3.)

     

     

     

     Таблица 2.3.2. Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ООО «Макси»