Планирование работы с персоналом

     Рентабельность  изменяется прямо пропорционально  прибыли от реализации услуг и  обратно пропорционально себестоимости. В 2008 году рентабельность уменьшилась абсолютно на 0,9 %, а относительно на 34,62 %. В 2009 году показатель увеличился на 2,8 %, относительно – на 164,07 %. Рентабельность отражает доходность предприятия, т.о. доходность в 2007 году составила 2,6 %, в 2008 году – 1,7 %, в 2009 году – 4,5 %.

     Для того чтобы найти индекс превышения темпов роста производительности труда  на темпами роста заработной платы  необходимо найти темп роста выработки на одного рабочего (2007 г. – 103,54 %; 2008 – 118,97 %; 2009 – 125,76 %) и темп роста среднегодовой заработной платы (2007 г. – 107,21 %; 2008 – 116,77 %; 2009 – 117,51 %). Далее находим отношение темпов роста выработки к среднегодовой заработной плате соответственно по каждому году. В 2007 году данный индекс составил 0,97, т.о. заработная плата несет низкую стимулирующую функцию. В 2005 данный показатель увеличился до 1,02, т.е. на 0,05, относительно – на 5,15 %. В 2009 году индекс вырос на 0,05 (4,9 %), т.е. до 1,07. А 2008 – 2009 заработная плата в итоге несет высокую стимулирующую функцию. 

     

3. Определение потребности в персонале

 

     В управлении персоналом рабочие места  рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов прошлого века. Следуя нашим рекомендациям, вы сможет определить качественную и количественную потребность вашего предприятия в персонале на заданный период времени [19].

     В существующих там подходах к определению  состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два  основных принципа.

     Первый  — предполагает рассмотрение задач  маркетинга персонала в широком  смысле. Под маркетингом персонала  в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Маркетинг персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

     Второй  принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, определяя его как особую функцию  службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности  предприятия в кадровых ресурсах.

     Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

     Следует отметить, что оба рассмотренных  принципа не противоречат определению  маркетинга персонала как вида управленческой деятельности, направленной на определение  и покрытие потребности в персонале.

     Маркетинговая деятельность в области персонала  представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов ( см. схему. ). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

     

     Исходную  информацию для определения направлений  маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

     Основными направлениями маркетинга персонала являются:

• разработка требований к персоналу;
• определение потребности в персонале;
• расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
• выбор путей покрытия потребности в персонале.

 

     Таблица 2.3.1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала

     Разработка  требований к персоналу заключается  в формировании представлений о  качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

     Данный  расчет призван решить такие управленческие задачи:

• выявить, действительно ли необходимо расширять штат, и принимать нового сотрудника для разделения обязанностей с уже работающим
• определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав

     Расчет  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

     1. Текущая потребность в персонале

     Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

     А = Ч + ДП,

     где Ч — базовая потребность в  кадрах, определяемая объемом производства;

     ДП  — дополнительная потребность в  кадрах.

     2. Базовая потребность предприятия  в кадрах 

     Ч = ОП / В,

     где ОП — объем производства;

     В — выработка на одного работающего.

     Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

     • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

     • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

     • ученики (с учетом потребности в  подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

     • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

     • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

     3. Дополнительная потребность предприятия в кадрах

     Дополнительная  потребность в кадрах (ДП) — это  различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются [8]:

     1) развитие предприятия (научно  обоснованное определение прироста  должностей в связи с увеличением  производства)

     ДП = Апл — Абаз

     где Апл и Абаз — общая потребность  в специалистах в планируемый и базовый периоды;

     2) частичная замена практиков, временно  занимающих должности специалистов

     ДП = Апл х  Кв ,

     где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

     3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);

     4) вакантные должности, исходя из  утвержденных штатов, ожидаемого  выбытия работников.

     3. Долговременная потребность предприятия в кадрах

     Этот  расчет осуществляется при планировании на период более трех лет.

     При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли применяют  метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

     С учетом этого показателя потребность  в специалистах будет выглядеть  следующим образом:

     А = Чр х  Кн,

     где Чр — среднесписочная численность  работающих;

     Кн  — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 

     Всю процедуру планирования потребности  в персонале можно представить  в виде четырех крупных этапов.

1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики:  нацелена на удержание сотрудников или нет.
4. Происходит процесс принятия решения: