Планирование работы с персоналом

     Основные  направления персонал-маркетинга можно  определить по аналогии с общим (“производственным”) маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются [6]:

     - разработка требований к персоналу;

     - определение потребности в персонале;

     - расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

     - выбор путей покрытия потребности в персонале.

     Разработка  требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

     Вопросы определения потребности в персонале подробно рассмотрены в следующем параграфе.

     Ожидаемые затраты на приобретение и использование  персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.). К внутренним единовременным затратами относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т.п.

     Выбор путей покрытия потребности в  персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности —разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

     Сущность  маркетинговой работы по выбору путей  покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: (1)установление источников покрытия потребности; (2)определение путей привлечения персонала; (3)анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; (4)выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

     В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие [12]:

     - учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

     - коммерческие учебные центры;

     - посреднические фирмы по подбору персонала;

     - центры обеспечения занятости (биржи труда);

     - различные профессиональные ассоциации и объединения;

     - родственные организации; свободный рынок труда;

     - собственные внутренние источники.

     К внутренним источникам покрытия потребности  в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала  с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

     Работе  по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

     При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные.

     Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и участником обучения;
2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);
3. организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);
4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

     Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
2. организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

     В табл. 1.3.3. показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А—активные, П — пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).

     Таблица 1.3.3

     Пути  привлечения персонала и ситуация на рынке труда

     Перечисленные варианты путей привлечения персонала  связаны с внешними источниками  покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника [5]. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

     - перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением .либо без него;

     - перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

     - формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

     Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонал-маркетинга могут являться:;

     - учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

     - учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

     - аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

     - информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

     - специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;

     - сеть научно-технических библиотек, в которых также могут гот виться тематические аналитические обзоры; технические выставки, конференции, семинары;

     - экономические публикации в газетах;

     - рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

     - презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых “дней открытых дверей” и т.п.

     Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

     Персонал-маркетинг  создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

     Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

     В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой “пожизненного найма”, а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист “широкого профиля”, обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области —это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей —за счет внутренних источников.

     Западноевропейские (в частности, германские) предприятия  во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса за замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «МАКСИ»

2.1. Характеристика  предприятия

     Днем  основания компании «МАКСИ» можно  считать осень 1996 года, хотя торговая марка зарегистрирована в 2002г. Девиз  компании «МАКСИ», отражающей суть и  принципы работы был определен как: «Нас рекомендуют друзьям».

     В начале своей деятельности наша компания специализировалась на оптовых и мелкооптовых поставках шнуровых и радиотелефонов, факсов и оргтехники в регионы России и СНГ, также в структуру компании входила розничная сеть, расположенная на территории Москвы и Московской области.

     Начиная с 1998 года, «МАКСИ» расширил сферу  деятельности, что привело к началу развития собственной розничной  сети магазинов, сосредоточенных в  основном в крупных специализированных торговых центрах Москвы. В том же году с целью расширения ассортимента оказываемых услуг, компания приступила к продаже мобильных телефонов и подключению абонентов к сети БиЛайн и МТС, к 2002 году  став дилерами всех ведущих сотовых операторов МТС, Билайн и Мегафон, увеличив количество розничных точек, развив свою собственную субдиерскую сеть, уделяя при этом большое внимание расширению ассортимента и качеству оказываемых услуг населению. 2004 год стал очередной вехой успешного развития и укрепления партнерских взаимоотношений с производителями. Подтверждением тому являются проведенные рекламные акции, нацеленные на увеличение объема продаж; маркетинговые ходы, способствующие поддержанию покупательской заинтересованности и приобретению оборудования из «новых линеек» производителя. Особое значение при этом отводится укреплению позиции компаний, как организаций, предлагающих лучший и качественный ассортимент по эксклюзивным ценам.