Планирование как функция управления

      • Власть примера, харизма — это  власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, харизматическое влияние, определяется личной симпатией к  лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение. Можно указать некоторые характеристики харизматической личности:

1) обмен  энергией — создается впечатление,  что эта личность излучает  энергию и заряжает ею окружающих;

2) внушительная внешность — харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен;

3) независимость  характера — эти люди не  полагаются на других;

4) хорошие  риторические способности, умение говорить, способность к общению;

5) восприятие  восхищения своей личностью без  надменности или себялюбия; 6) достойная  и уверенная манера держаться, собранность и владение ситуацией.

      • Власть, основанная на том, что руководитель пользуется традиционными способами, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности, обычно называют законной властью или властью, основанной на традиции. Этот метод действен при условии, что исполнитель уже усвоил, что руководитель способен удовлетворить его потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь в том случае, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. В течение тысячелетий культурная традиция многих стран укрепляла власть начальства. Высокообразованные люди, молодежь меньше склонны признавать авторитеты. Власти, опирающейся на традицию, присущи недостатки, обусловленные тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде. Например, молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какой-то вид деятельности, приходится сталкиваться с заключениями типа: «Мы всегда делали так, все было хорошо, и ничего менять мы не будем».

      Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта. Разница лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Путем убеждения до сознания потенциального исполнителя доводится мысль о том, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

      Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень сотрудника, она не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его сотрудников.

      Для эффективного использования влияния  путем убеждения следует: 1) точно определить потребности исполнителя и обращаться к этим потребностям; 2) начинать разговор с мысли, которая обязательно ему понравится; 3) стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности; 4) просить немного больше, чем на самом деле нужно получить, и затем делать уступки; 5) говорить уважительно, сообразуясь с интересами исполнителя; 6) стараться говорить последним, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушающих.

      Главные недостатки этого метода — медленное  воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени  и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, возможно, убедить исполнителя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего, не нужно будет проверять, так как он постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

      Влияние через участие в управлении признает участие, власть и способности исполнителя. Руководитель направляет усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть руководителя и исполнителя может быть объединена в едином решении, в правильность которого оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.  Участие в принятии решений совершенно явно основывается на потребностях высокого уровня — потребностях во власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

      Условия эффективного влияния. Власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.

      Этого можно добиться, выполняя следующие  условия: 1) потребность, на которой основывается влияние, должна быть активной и сильной; 2) человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности; 3) человек, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечет удовлетворение или неудовлетворение потребности; 4) человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия могут оправдать ожидания руководителя. 
 

3. Практическая  часть.

  Матрица разделения административных задач  управления представляет собой таблицу, в которой располагаются наименования подразделений и служб (работники аппарата управления могут указываться конкретно) и перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. В наименованиях столбцов располагаются функциональные подразделения, службы, в строках перечисляются задачи (виды деятельности, составляющие процесс управления).

  Предлагается  список условных обозначений, которые  символизируют те или иные аспекты  деятельности по осуществлению задач  управления:

  Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той  или иной задачи (с подписью),

  Ю - персональная ответственность за решение той или иной задачи при  коллегиальной форме принятия решения (с подписью);

  Р - участие в коллегиальном решении  данной задачи без права подписи;

  П - планирование;

  О - организация;

  К - контроль;

  X - координация совместных усилий участников процесса,

  М - подготовка предложений;

  С - согласование, визирование;

  Н - нововведения;

  +-  - расчетные операции, необходимые  для осуществления функции (задачи).

  В матрицу РАЗУ  внесем некоторые  изменения. В первую очередь с Заместителя Генерального директора по кадрам необходимо снять задачи по организации и контролю подготовки и проведения ярмарок. Вся работа по организации и проведению ярмарок будет возложена лишь на Коммерческого Директора. При этом ему будет добавлена задача по контролю над подготовкой над подготовкой и проведением ярмарок. Во вторых с Финансового Директора снята персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подпистью). Эта ответственность возложена лишь на Генерального Директора и его заместителя. 

Разделение  административных задач управления

Таблица 1.1

  Имея  рассчитанные веса операций (U₀) и коэффициенты трудоемкости решения задач (К_т), можно определить трудоемкость решения каждой задачи

  

               

  1.      2.      3.                                        

  4.

  5.

  6.

  7.

  8.

  9.

  где К_т – коэффициент трудоемкости решения i-ой задачи;

  U_0i – все операции j-ого структурного подразделения или должностного лица i-ой задачи;

  j (1,2,…y) – перечень должностных лиц и структурных подразделений.

  Трудоемкость  решения задач

  

               

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  Определим загруженность должностных лиц  и структурных подразделений:

  

  i (1, 2…N) – перечень управленческих функций, решаемых в аппарате управления.

  Загруженность Генерального Директора:

  

  Загруженность Заместителя Генерального  Директора  по кадрам:

  

  Загруженность Финансового Директора:

  

  Загруженность Коммерческого Директора:

  

  Загруженность Технического Директора: