Планирование как функция управления

"justify">     Самым решающим плановым решением является выбор целей для организации  – ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Миссия служит в качестве ориентира, на котором  руководители основывают свои решения.

     Цели  должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися. Ценности руководства проявляются в целях организации.

     Более мелкие компании нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированных планирующих системах, чем крупные предприятия.

     4. Анализ внешней среды представляет  собой процесс, посредством которого  руководство оценивает изменения  во внешней среде и изучает  внешние возможности и опасности  при реализации целей организации.

     Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных зон организации.

     5. Эффективная система планирования может быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.

     6. После выполнения предыдущего  условия перед компанией встанет  задача разработки “плана для  выполнения плана”. В небольших  компаниях подобная задача может быть реализована в устной форме, для крупных предприятий видится необходимым документальное оформление руководства по подготовке плана, основанное на углублённых дискуссиях с непосредственными исполнителями. Люди, занятые в программе непосредственно, должны иметь исчерпывающее представление о том, что от них ожидают, какая роль будет отведена каждому в отдельности, и что произойдёт с результатами их труда.

     7. Будет ошибкой урезать временные  и бюджетные ресурсы, отведённые  на приготовление “плана к плану”, равно как и чрезмерное увеличение длительности подготовительного процесса в ущерб собственно планированию.

     8. У компании есть довольно широкий  выбор ключевых факторов, определяющих  характеристики будущей системы  планирования, в зависимости от выбранного подхода к её построению, среди которых можно назвать целостность системы, глубина анализа, степень формальности, качество связей, временные горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося исключительно планированием, и их функции, пуск системы в работу, степень участия персонала в процессе, роль координирующего руководителя, и пр.

     9. В каждой компании существуют  определённые жизненные циклы,  и система планирования должна  иметь достаточную гибкость для  отражения действительности, соответствующей текущей ступени.

     10. Проектирование эффективной системы  планирования, функционирующей с  максимальной отдачей, равно как  и запуск её в действие, не  такое простое дело, лучшим девизом  которого может быть “Fascina lente”(“Торопись медленно”, латынь).

     11. Ключевая роль в процессе планирования  и контроле за выполнением  планов отводится менеджерам. Одной  из основных задач менеджеров  является постоянный контроль  за отношением “стоимость - прибыль”, дабы первая не превышала последнюю.

     12. Система планирования должна  иметь адекватное техническое  и информационное обеспечение,  как для претворения планов  в жизнь, так и для контроля  над процессом и оценке достигнутых  результатов [15, с.234-236]. 
 
 
 
 
 
 

   2. Власть, влияние и лидерство

      Руководство организацией осуществляет управляющий, который назначается и которому делегируются необходимые для этого полномочия. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи.

      В отличие от управления лидерство  рассматривается, как способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Лидер управляет людьми независимо от формальной должности в иерархии.

      Наиболее  ценен руководитель такой организации, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

      Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: это и просьба, и угроза увольнения, и пистолет, направленный в грудь. Человек может также влиять на других и с помощью одних лишь идей — примером может служить коммунистическая идея.

      Руководители  должны оказывать влияние таким  способом, который легко предсказать  и который ведет не просто к  принятию данной идеи, а к действию — работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

      Власть  — это возможность влиять на поведение  других. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые ему не подчинены, например, от работников других подразделений, других организаций, клиентов. Кроме того, большинство работников в современных организациях не будут полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.

Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

      Баланс  власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую  оказывается влияние, а также  от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

      Вместе  с тем в любой организации  подчиненные обладают властью над  своими начальниками. Даже тюремные надзиратели  в некоторой степени зависят  от заключенных, допуская некоторые нарушения заключенными тюремных правил в обмен на их более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

      Каждый  эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной  для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

      Власть  и влияние по своей форме могут  существенным образом различаться.

      • Формы власти. Их можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, —  обоснована верой в то, что  руководитель имеет возможность  наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, — основана на вере исполнителя  в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная  власть — строится на вере  в то, что влияющий обладает  специальными знаниями, которые  позволят удовлетворить потребность;

4)  эталонная  власть (власть примера) — основана  на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5)  законная  власть — построена на вере  исполнителя в то, что влияющий  имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя — подчиняться.

      • Говоря о первой форме власти, важно  подчеркнуть ее влияние через страх. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой человек способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди позволяют на себя влиять. Страх в определенных обстоятельствах легко и эффективно используют некоторые руководители: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Практика  знает очень тонкие способы вселения страха. Одна американская компания показала своим сотрудникам фильм о ее перспективах в условиях национализации, в результате которой разорялась и сотрудники лишались работы. Фильм заканчивался призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Компания считает, что повышение производительности труда после просмотра фильма позволило за три года увеличить доходы на 29 млн. долл.

      Влиянию через страх присущи недостатки, которые связаны с тем, что  оно порождает неудовлетворенность  работой. Это в долгосрочной перспективе приводит к снижению результативности и эффективности работы, может вести к развалу организации. Принуждение, основанное на страхе, может привести к временной покорности подчиненного, но оно порождает скованность, страх, отчуждение и месть.

      • Один из самых старых и самых эффективных  способов влияния на других людей представляет собой власть, основанная на вознаграждении. Согласно мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, чего требует руководитель.

      Воображаемая  исполнителем адекватность усилий и  вознаграждения — главное преимущество этого типа власти. Недостатки состоят в том, что власть, основанная на вознаграждении, будет действенна, если руководитель сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На практике это не всегда возможно, так как руководители ограничены в возможностях вознаграждения, кроме того, довольно часто сложно определить, что сочтут вознаграждением.

      Власть  эксперта, влияние через разумную веру осуществляется на основе того, что  исполнитель верит, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении важной проблемы или задачи. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим явным достижениям.

      Человек может использовать экспертную власть в организации, если считает, что  он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут  организации достигнуть цели. Это  верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

      Разумная  вера объясняет, почему специалисты  могут иметь действенное влияние  в организации, даже не обладая формальными полномочиями.  Полагаясь на специалиста, руководитель будет употреблять власть, чтобы передать решения специалиста остальным членам организации  Недостатки разумной веры сводятся к тому, что она не всегда устойчива, воздействие ее достаточно медленное по сравнению со слепой верой, формирование разумной веры требует длительного времени.  Специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В организациях используется все больше и больше новой информации, поэтому значение власти экспертов постоянно возрастает.