Планирование как функция управления

Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно  отнести к числу конкурентов  клуба фирмы, предоставляющие услуги, аналогичные услугам клуба. Детальный  анализ конкурентов в нашем случае проводится по следующим позициям месторасположение, время работы, парковка, качество и  стиль интерьера, качество музыки, наличие, загруженность и стоимость спортивных игр, цены в баре и ресторане, наличие  рекламы и некоторые другие. Анализировались данные по 9 конкурентам г. Ростов-на-Дону, предоставляющим аналогичные услуги.

Целями и задачами Общества являются:

создание новой "ниши" на существующем сегменте рынка развлечений  в г. Ростов-на-Дону,

окупаемость капитальных  вложений за 1 год,

получение дохода на вложенные  средства не менее 150% в год,

создание новых рабочих  мест. 

Планирование на примере  компании «Ростелеком»

 

Ниже представлен финансовый план ОАО «Ростелеком».

По прогнозам менеджмента  доходы ОАО «Ростелеком» за 2007-2009 гг. увеличатся на 27%, при более медленном росте операционных расходов, который составит 26%, что позволит превысить рекомендованный уровень рентабельности EBITDA на 4%. Такая динамика выручки будет в основном обеспечена ростом доходов от перспективных услуг (услуги доступа в Интернет, передачи данных и интеллектуальных сетей) на 197% за трехлетний период. Это предполагает существенный рост диверсификации бизнеса Компании за счет нерегулируемых услуг, доля которых в выручке возрастет с 10% в 2006 году до 24% в 2009 году.

Формирование доходной части  бюджетов 2007-2009 гг. осуществлялось в  соответствии с утвержденной маркетинговой стратегией с поправкой на изменившиеся условия хозяйствования, с установленным порядком взаиморасчетов с операторами международной и междугородной, зоновой и местной связи, с учетом прогноза динамики регулируемых тарифов, и принимая во внимание дальнейшее увеличение тарифов на местную телефонную связь (табл. 1).

Таблица 1

Доходы ОАО «Ростелеком» в 2007-2009 гг. [8, «Прогноз развития»]

Показатели, млн. руб.	Бюджет 2006 г.	Прогноз 2007 г.	Прогноз 2008 г.	Прогноз 2009 г.
Выручка	16910,6	18 440,1	19 779,4	21 514,8
темп изменения, %		109,0	107,3	108,8
Доходы от услуг связи, млн. руб. в том числе:	15 903,4	17 65,1	18 848,8	20 605,5
темп изменения, %		109,8	107,9	109,3
Доходы от внутризоновой связи	2 472,1	2 506,5	2 456,0	2 407,0
темп изменения, %		101,4	98,0	98,0
Доходы от местной связи	8 489,9	9 179,7	9 820,2	10 590,5
темп изменения, %		108,1	107,0	107,8
Доходы от присоединения и пропуска трафика	2 627,2	2 240,3	1 775,2	1 775,2
темп изменения, %		85,3	79,2	100
Доходы от перспективных услуг	1 751,6	2 972,3	4 201,6	5 199,0
темп изменения, %		169,7	141,4	123,7
Телевидение, спутниковая связь, радиосвязь и радиовещание	37,5	60,9	103,8	156,2
темп изменения, %		162,4	170,4	150,5
Прочие доходы от услуг связи	525,1	505,4	492,0	477,5
темп изменения, %		96,3	97,4	97,1

 

В результате либерализации  рынка услуг дальней связи  в 2006 году снизятся выручка Компании и доходы от услуг связи, но к 2009 году прогнозируется стабильный рост рассматриваемых  показателей. Так, выручка вырастет на 16,7% - с 18 440,1 млн. руб. в 2007 году до 21 514,8 млн. руб. в 2009 году. 

 Доходы Компании от  услуг связи в 2006 г. прогнозируются  на уровне 15 903,4 млн. руб. Данный  показатель запланирован с учетом  роста ОТА в 2006 г. в количестве 43,6 тыс. шт.

 Формирование расходной  части бюджетов 2007-2009 гг. осуществлялось  исходя из обеспечения опережения темпов роста доходов над расходами, повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности Компании (табл. 2).

Таблица 2

Расходы ОАО «Ростелеком» в 2007-2009 гг.

Показатели	Бюджет 2006 г.	Прогноз 2007 г.	Прогноз 2008 г.	Прогноз 2009 г.
Операционные расходы, млн. руб.	12 471,1	13 581,0	14 531,0	15 706,8
темп изменения, %		108,9	107,0	108,1
Заработная плата и прочие затраты  на персонал	4 082,1	4 219,0	4 548,9	4 893,3
темп изменения, %		103,4	107,8	107,6
Обязательное социальное страхование и взносы в пенсионный фонд	1 018,0	1 062,0	1 105,6	1 166,9
темп изменения, %		104,3	104,1	105,5
Износ и амортизация	2 631,1	2 976,0	3 158,0	3 445,6
темп изменения, %		113,1	106,1	109,1
Материальные затраты, электро/теплоэнергия, другие коммунальные расходы	1 468,3	1 475,0	1 524,7	1 605,7
темп изменения, %		100,46	103,4	105,3
Расходы по операторам	909,5	1 475,3	1 792,4	2 045,0
темп изменения, %		162,2	121,5	114,1
Отчисления в резерв универсального обслуживания	160,4	173,8	181,0	189,9
темп изменения, %		108,4	104,1	104,9
Прочие операционные расходы	2 201,7	2 199,9	2 220,4	2 360,4
темп изменения, %		99,9	100,93	106,3

 

В 2007-2009 гг. в среднем 70% денежных средств от операционной деятельности будет направляться на финансирование инвестиционной программы. Остальная часть денежного потока будет направлена на погашение долга. Это позволит снизить общий объем долга с 24 млрд. руб. на конец 2006 года  до 20,9 млрд. руб. на конец 2009 года. Таким образом, за 2007-2009 гг. общий объем долга снизится на 3 млрд. рублей или на 13%.

 Во 2 квартале 2007 года Компания  планирует разместить выпуск рублевых облигаций на сумму 2 млрд. руб. Амортизация выпуска будет осуществляться в 2010-2011 гг. Купонная ставка будет выплачиваться полугодовыми платежами и будет зафиксирована  в день размещения.

 В 4 квартале 2009 года  Компания планирует выпуск рублевых  облигаций на суму 4,4 млрд. руб.  Средства от размещаемого выпуска  будут направлены на рефинансирование 3-го облигационного выпуска Компании, погашаемого в октябре 2009 года, а также плановое погашение  кредитов.

 В 2008 году Компания  планирует осуществить привлечение  на международном рынке капитала на сумму 140 млн. долларов США в форме кредитного дериватива (например, CLN, TRS). Срок до погашения по инструменту составит 3 года. Эквивалентная рублевая ставка по займу оценивается на уровне 9,0 – 9,2% годовых.

 Остальная часть необходимого  финансирования в 2007-2009 гг. будет  привлечена в форме среднесрочных банковских кредитов, ставка по которым оценивается на уровне 9,5-10,3% с тенденцией к снижению к 2009 году. 

 Таким образом, в  2007-2009 гг. Компания планирует достичь  следующих ключевых показателей эффективности (табл. 3).

Таблица 3

Прогноз показателей эффективности  ОАО «Ростелеком» в 2007-2009 гг.

Показатели эффективности	Ед. изм.	Бюджет 2006 г.	Прогноз 2007 г.	Прогноз 2008 г.	Прогноз 2009 г.
1	2	3	4	5	6
Показатели прибыльности
EBITDA	млн. руб.	5 889,0	6 515	6 737	7 313
Рентабельность EBITDA, %	%	34,8	35,3	34,1	34,0
Чистая прибыль	млн. руб.	789,6	881,1	947,3	1 219,1
1	2	3	4	5	6
Рентабельность по чистой прибыли	%	6,3	6,5	6,5	7,8
Натуральные показатели
Среднее количество линий	шт.	4 052 945	4 058 605	4 058 605	4 058 605
Прирост  основных телефонных аппаратов	шт.	43 603	0	0	0
Коэффициент цифровизации местной  телефонной сети	%	65,5	66,4	67,1	67,7
Выручка на 1 работника	тыс. руб.	465	584	681	805
Выручка на 1 линию	тыс. руб.	4	5	5	5
Себестоимость 100 руб. выручки	руб.	74	74	73	73
Количество линий на 1 работника	лин./ чел.	111,6	128,5	139,7	151,8

 

Одним из основных показателей  эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности компаний – операторов связи является показатель среднего количества активных линий на одного работника.  Данный показатель по ОАО «Ростелеком» в 2006 г. запланирован на уровне 111,6 линий, со среднегодовым темпом прироста 10,8%. В 2009 г. планируется довести количество активных линий на одного работника до уровня 151,8 линий на одного работника.

 Выручка на 1 работника  в 2006 - 2009 гг. растет в связи  с увеличением темпов роста выручки и сокращением штата, причем в 2007-2009 гг. планируется  значительный прирост показателя: в 2007 г. - 25,6%, 2008 г. - 16,6%,     2009 г. - 18,2%.

 Для увеличения уровней  показателей выручки на одного  работника и количества линий на одного работника предусмотрена опытная программа реинжиниринга бизнес-процессов.

 

Заключение

 

Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым  укрываются все управленческие функции. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.  
Некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Организация, создающая планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.  
Оперативный план должен разрабатываться с учетом текущих изменений на рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана организации — ключ к стабильному функционированию организации.  
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.