Планирование и прогнозирование потребности в персонале ООО ТД «Шкуренко»

     Задачей планирования  привлечения персонала является  удовлетворение в перспективе  потребности в кадрах за счет  внутренних и внешних источников.

        Прогнозирование  численности персонала, необходимого  для реализации краткосрочных  и перспективных целей.

Таблица 5

Фактические и плановые показатели за 2011-2012 гг.

Показатели	2011	2012	Абсолютное отклонение
V продаж т.р.	8588	9625	1037
V продаж на одного рабочего (торг. пред.) т.р.	148,06	155,3	7,24
V продаж планируемый т.р.	9000	9860	9860
Отклонение от плана т.р.	-412	-235	177

 

        Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что деятельность торгового отдела рентабельна, перспективна, так как темп роста выручки положителен, но при этом мы видим , что как в первом так и во втором периоде объём продаж базовый  явно не догоняет планируемый показатель. Так в 2011 году отклонение от плана составило 412 000 руб., а в 2012 году сократилось до 235 000 руб. Увеличение объёма продаж в 2012 году связанно в первую очередь с увеличением численности торговых агентов, расширением рынка сбыта продукции, увеличением ассортимента реализуемой продукции.

Таблица 6

Фактические и плановые показатели за 2012-2013 гг.

Показатели	2012	2013	Абсолютное отклонение
V продаж т.р.	9625	9786	161
V продаж на одного рабочего (торг. пред.) т.р.	152,77	155,3	2,6
V продаж планируемый т.р.	9860	10000	140
Отклонение от плана т.р.	-235	-214	21

 

         Из вышеприведённой таблицы видно, что на протяжении двух последующих  периодов наблюдается положительный  рост всех основных экономических показателей. Объём продаж на одного торгового представителя так же увеличивается, этому способствуют причины упомянутые ранее. Но несмотря на положительную динамику всех показателей они всё равно недотягивают до плановых, но при этом отклонение от плана на протяжении трёх последующих периодов становится всё меньше и меньше. Это обусловлено в первую очередь тем, что руководство отдела планирует и набирает персонал исходя из поставленных перед отделом задач, но при этом мы видим , что меры принимаемые менеджментом недостаточны чтобы преодолеть разрыв между плановыми и базовыми показателями и руководству отдела нужно более внимательно подойти к проблеме оптимального планирования своей кадровой потребности. 

        Заметное снижение темпов роста основных экономических показателей в рассматриваемом периоде обусловлено в первую очередь ухудшившимся финансово экономическим положением в стране, снижением совокупного спроса, снижением деловой активности. В этих условиях особое значение приобретают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность организации и добиться тем самым конкурентного преимущества в условиях жёсткой конкурентной среды.

2.2. Анализ состава и структуры персонала

Таблица 7

Структура персонала торгового отдела алкоголь.

Показатели	2011	2012	2013
Служащие	0	0	0
Торговые агенты	58	63	63
Управленческий персонал	4	4	4

 

        Из  вышеприведённой таблицы видно, что существенный удельный вес численности персонала   занимают торговые агенты, так как деятельность предприятия торговая.

        Управленческий  персонал на протяжении трёх периодов не изменился. Из них один руководитель отдела и три супервайзера курирующие город, область и эксклюзивное направление. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ обеспеченности предприятия персоналом

 

Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:

-  оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;

-  оценка эффективности использования рабочего времени;

-  изучение производительности труда;

-  изучение расходов на заработную плату.

Рассмотрим обеспеченность анализируемого предприятия трудовыми ресурсами (таблица 8 ). Как видно по данным таблицы 9, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 99,18%, а к прошлому году – 98,37%. Численность рабочих тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 98,99% и 98% соответственно. Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала. Это говорит о том, что на анализируемом предприятии используются только интенсивные факторы развития производства.

Далее изучим изменение структуры персонала предприятия (таблица). Данные этой аналитической таблицы показывают, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал: удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году (на 0,31 пункта) и ниже, чем предусматривалось планом (на 0,15 процентных пункта).

 Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе предприятия. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Снижение численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации.

  Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле:

DBp = (D1ос – D0ос) * B0p  ,                                          (1)

где D1ос , D0ос - удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану и отчету; B0p - среднегодовая выработка одного работающего по плану.

                                                                                                             Таблица 8

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Таблица 9

Изменение структуры трудовых ресурсов

Численность рабочих определяют исходя из нормы трудоемкости работ планируемого периода, эффективного годового фонда времени рабочего и планируемого коэффициента выполнения норм.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИТУАЦИИ В ОБЛАСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОТРЕБНОСТИ

Предложение 1.

Из вышеприведённой аналитической главы мы видим, что руководство торгового отдела явно не справляется с поставленными перед ним плановыми задачами, но в месте с тем на протяжении трёх периодов отклонение от плановых показателей становится всё меньше и меньше, на мой взгляд это происходит в большей степени потому, что менеджмент ведёт правильную политику по планированию и удовлетворению кадровой потребности, вместе с тем мер предпринимаемых руководством торгового отдела алкоголь не достаточно для полного выполнения плановых задач. В данном случае я предлагаю увеличить численность торговых представителей, произведём расчёт:

1. На следующий год V продаж запланирован в размере 1100 тыс. руб.
2. Широта ассортимента (прайс-лист) торгового агента в плановом году не изменится, следовательно, V продаж на одного агента ≈ 155, 3 тыс. руб.
3. В плановом периоде предполагается развитие  южного направления Омской области (Нововаршавка, Черлак, Русская поляна), ёмкость рынка по маркетинговым данным 2000 тыс.руб. в год.

Произведём расчёт: 2000000/155 000 =12,9 = 13 торговых агентов.

При неизменной широте ассортимента приходящуюся на одного агента, для выполнения плана и расширения рынка сбыта в плановом году, необходимо запланировать численность торговых агентов размере 13 человек.

 

Предложение 2.

Предлагается создать эксклюзивную команду по продвижению продукции торговой марки «Союз Виктан».

Объём продаж торговой марки «Союз Виктан» в 2013 году упал до 850 000 руб., с 1030 000 руб. показателя годом ранее. С целью возврата утерянных позиций и увеличения объёма продаж, предлагается выделить  продукцию данного производителя из общего прайса алкогольного отдела в отдельный прайс и передать продвижение этой марки эксклюзивной команде из 4 человек.

Произведём расчёт:

1. Затраты: 4 * 25 000 руб. ( з/пл, ГСМ, налоги) = 100000руб.
2. V увеличивается на 35-40% ( Маркетинговая практика)

Расчёт:

1) 850000*0,35= 297 500 руб. (эффект от мероприятия)

2) 850000+297 500 = 1147000 руб.

3) 1147000-100000=1047 000 руб.

В результате внедрения мероприятия V продаж увеличится до 1047 000 руб.

Рекомендации:

         Политика  организации  в  области  кадров  включает  в  себя  не  только  набор  кадров и  их  увольнение,  но также  и  планирование  персонала, определение способов  привлечения  персонала,  непосредственно  подбор,  оценка,  отбор  и  принятие  сотрудников  на  работу, адаптация,  обучение  и  повышение  квалификации  работников,  а  также  их  развитие  и  т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В  свете  чего  кадровая  политика  организации  приобретает  все  большее  значение.

При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. (20, c. 24)

В последнее время у руководителей организаций часто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое простое решение – материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к экспертам за помощью – уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая – нет? Речь идет о внутренней мотивации. (22, c. 61)

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное – труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.

Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь – в отрицательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. А как происходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться остановить его? Ответ заключается в следующем: