Перспективные направления развития организации

   Неразъясненные  предположения.

   Часто недооцениваемыми, но существенно важными  являются несообщенные предположения, которые лежат в основе практически  всех сообщений. Например, делегирование  полномочий может выглядеть конкретным, но как должны подчиненные толковать  его, если они знают, что им следует  принять решение, о котором конкретно  не говорится, но, как они полагают, подразумевается? Они могут предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что  подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах  фирмы. Кажущаяся ясность первоначального  делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии неясного предположения.

   Недостаточный период приспособления.

   Иногда  в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке  работы или изменения в составах групп. Некоторые сообщения указывают  на необходимость дальнейшей профессиональной подготовки, изменении в служебном  положении и т.п. Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться  время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно  не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к  их последствиям.

   Недоверие к автору сообщения.

   Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количество отменяющих или  изменяющих сообщений, которые следуют  за первоначальным сообщением. Такие  сообщения являются обычно результатом  недостаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или  нелогичных решений. Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных  к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой причине мешает коммуникации.

   Страх.

   Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должны полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация  предмета информации и ее срочности  еще не выработана, чтобы подчиненные  могли руководствоваться ею при  выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных  докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.

   Отсутствие  передачи.

   Для непосвященных это «препятствие»  может показаться странным и непростительным, и тем не менее фактом является то , что руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить  с толку. Поскольку вы не можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводит к полному  умалчиванию информации, в чем  виноваты сами руководители.

   Искажение сообщений.

   Когда информация движется внутри организации  вверх и вниз, смысл сообщений  несколько искажается. Сообщения  могут искажаться непреднамеренно  в силу затруднений в межличностных  коммуникациях. Сознательное искажение  информации может иметь место, когда  какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий  модифицирует сообщение так, чтобы  изменение смысла происходило в  его интересах.

   Проблемы  обмена информацией вследствие искажения  сообщения могут возникать также  вследствие фильтрации. В организации  существует потребность фильтровать  сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень  организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его  касаются. Поскольку именно управляющие  определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных  контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может  стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации  или поступления информации туда с существенным искажением содержания.

   Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней  организации. Руководители высшего  звена обладают более высоким  статусом, поэтому возникает тенденция  снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

   Информационные  перегрузки.

   Преграды  на путях обмена информацией могут  быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать  на всю информацию. Он вынужден отсеивать  менее важную информацию и оставлять  только ту, которая кажется ему  наиболее важной, то же относится и  к обмену информацией.

   Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации. Предприятия  постоянно это осуществляют через  организационную структуру, децентрализацию  полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки  и общественные отношения. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

   Неудовлетворительная  структура организации.

   Структура организации - эта логическая взаимосвязь  уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное  достижение целей. Если структура организации  продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

   К другим аспектам, которые могут вызвать  проблемы в коммуникациях, можно  отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих  групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения  задач. Ясно, что плохо разработанная  информационная система может снижать  эффективность обмена информацией  и принятия решений в организации. 

   2    Структура коммуникаций на примере компании ООО «СПК «Золотая Середина» 

   1.1 Общие сведения об организации  ООО «СПК «Золотая середина» 

   ООО «СПК «Золотая Середина» - зарегистрировано в Новосибирске 9 октября 2000 года, свидетельство № 31863.

   Направления деятельности - полный спектр услуг по разработке и внедрению программ лояльности на базе системы лояльности «Золотая Середина».

   География - «Золотая Середина» - крупнейшая российская система лояльности, представлена в экономически значимых регионах страны. Общее количество городов присутствия компании составляет 71. Из них 27 филиалов, в том числе с середины 2008 года и в Москве. Представительства расположены в крупных административных центрах России.

   Миссия  компании:

   Объединить в одной системе лояльности лучших клиентов и ведущие торгово-сервисные предприятия.

   Цели компании:

   Создать единое информационное пространство, в котором слаженно работают все партнеры и участники системы, наладить процесс обмена клиентами между предприятиями самых различных сфер товаров и услуг.

   Занять  основную долю рынка на всей территории Российской Федерации. 

   ООО «СПК «Золотая середина» укрепляет свои позиции на рынке путём расширения числа регионов присутствия по принципу франчайзи и создавая собственные филиалы. Наряду с количественным расширением, в компании происходит постоянное совершенствование качества предоставляемых услуг и разработка принципиально новых механизмов функционирования, позволяющих минимизировать издержки и отвечать современным требованиям рынка. Компания активно использует в своей деятельности современные экономические тенденции и применение инновационных решений по развитию и оптимизации бизнес-процессов, что позволяет ей удерживать лидирующие позиции на рынке. Большое внимание уделяется представлению компании в сети Интернет. В частности имеется собственный корпоративный сайт с разветвлённой структурой. Он используется как для работы с клиентами и организации с ними обратной связи, так и для взаимодействия с региональными представительствами, привлечения организаций-франчайзи. С помощью корпоративного сайта кампанией реализуется применение новейших интерактивных коммуникационных технологий. Для сотрудников компании организован специальный информационный портал, где работает форум. Это способствует оперативному распространению информации, тесному взаимодействию всех филиалов и представительств компании, обмену опытом между персоналом. На корпоративном интернет-сайте активно используется обмен баннерами с компаниями-партнёрами. 

   2.1 Структура организационных коммуникаций компании

   Чтобы понять, как происходят коммуникации в «СПК Золотая Середина», рассмотрим структуру управления этой компании. Центральный офис находится в Новосибирске. Он состоит из отдела персонала, финансово-аналитического отдела, отдела службы безопасности, IT-отдела и отдела регионального развития, подчиняющихся генеральному директору. Структура организации региональных филиалов компании выглядит следующим образом: коммерческий директор, директор по развитию, главный бухгалтер, начальник отдела персонала, менеджер по развитию. В непосредственном подчинении у коммерческого директора находятся директор по развитию, главный бухгалтер и начальник отдела персона. В непосредственном подчинении у директора по развитию находятся менеджеры по развитию. Схема коммуникаций между отделами и филиалами компании показана на рисунке 1 (для простоты понимания, рассмотрены только 3 филиала).

   Рисунок 1. Схема внутрикорпоративных коммуникаций компании ООО «СПК «Золотая Середина». 

   Вертикальная  коммуникация в компании.

   Центральный офис формирует цели и текущие  задачи, и направляет их директорам филиалов. Одновременно с этим существует прямое взаимодействие отделов центрального офиса с «ключевыми» позициями  филиалов, а именно:

   Отдел службы безопасности взаимодействует с начальником отдела персонала по вопросам проверки принимаемых на работу сотрудников и выявления фактов злоупотребления и растрат внутри компании.

   Финансово – аналитический отдел взаимодействует  с коммерческими директорами и главными бухгалтерами филиалов по вопросам формирования бюджета и анализа текущей деятельности компании.

   Отдел регионального развития взаимодействует  с коммерческими директорами  и директорами по развитию филиалов по вопросам формирования стратегических планов развития и решения текущих задач.

   IT-отдел взаимодействует с менеджерами по развитию филиалов по вопросам настройки программного обеспечения у партнёров компании, создания новых программных продуктов  и  обеспечения нормального функционирования офисной техники и каналов связи.

   К видам коммуникаций в вертикали  относятся в первую очередь нормативные документы, приказы, распоряжения, служебные записки. Информация распространяется посредством электронной почты, а так же по телефону. В компании существует не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. Обязательным являются еженедельные собрания управленцев филиала, на которых обсуждаются текущие проблемы, запрашивается у руководства помощь в разрешении тех или иных проблем (хозяйственных, финансовых и т.д.). Обязательным является получение обратной связи от подчиненных по поводу происходящих мероприятий, запрашиваются предложения по улучшению эффективности функционирования организации.

   Горизонтальная  коммуникация в компании.

   Отделы  центрального офиса находятся в  тесном взаимодействии. Например, финансово-аналитический  отдел и отдел персонала рассматривают вопросы премий, возможных сокращений, повышений или снижений заработных плат и т.п.

   Финансово-аналитический  отдел и отдел регионального развития согласовывают  принятие бюджета разработку стратегических планов компании.