Персонал как объект управления в современной организации

 

   Таблица 2.8

   Задачи  основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления 

 

   Разработка  стратегии управления персоналом осуществляется на основе анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

   Таблица 2.9

   Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

 
 

Тема 6. Практика стратегического  управления персоналом 

      Чаще  всего общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, причем их сочетание определяется значимостью и ожидаемым результатом каждой стратегии в условиях конкретной ситуации для данного предприятия.

     В настоящее время существует три  наиболее типичных комбинации стратегий развития организации, каждая из которых предполагает определенную стратегию управления персоналом:

1. Объединение стратегии предпринимательства и стратегии прибыли (рациональности).

   Такую комбинацию стратегий развития выбирают фирмы, основная цель которых- использование в производстве высоких технологий. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся приоритетными для данной стратегии предприятия.

2. Объединение стратегии предпринимательства и стратегии ликвидации.

   Выбор этой комбинации стратегий предполагает сокращение инвестиций по определенным направлениям.

   3. Объединение стратегии  предпринимательства  и стратегии динамического  роста.

   Речь  идет о создании сервисных предприятий, ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей- клиентов.

   Под компетенцией работников понимают совокупность следующих факторов (рис. 2.6.): 

     

   Рис. 2.6. Структура компетенции работника 

      Знания - являются результатом полученного личностью образования, причем в данном случае имеются в виду профессиональные и общекультурные знания человека.

     Навыки - понимаются как тот опыт, который получает человек, применяя знания на практике.

     Способы общения - принципиально новый фактор, без которого нет полной характеристики компетенции человека, под которым понимается умение профессионально вести себя, выполняя ту или иную функцию.

      Задачи  социального управления персоналом:

1. Приобретение компетенции.
2. Стимулирование компетенции.
3. Развитие компетенций.

      Управление  компетенцией персонала предполагает прогнозирование компетенции. Процедура  прогнозирования компетенции представлена на рис. 2.7.

     
 
 
 
 

     

   
 
 
 
 
 

Рис. 2.7. Процедура прогнозирования компетенции

Тема 7. Формирование эффективной  организационной  культуры в рамках стратегического  управления персоналом 

     Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность организации, повысить эффективность общения.

     К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно рассматривать следующее определение: организационная культура (культура организации, корпоративная культура, фирменная культура, культура предпринимательства) - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

     При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1. базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях;
2. ценности, которых  может придерживаться человек (допустимое и недопустимое поведение, анализ ситуации);
3. «символика», посредством которой ценностные ориентиры передаются членам группы (организации).

     Выделяют  два аспекта организационной  культуры: объективный и субъективный.

     Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, дизайн помещений, месторасположение, оборудование, мебель, организация  пространства, удобство и т.д.).

     Субъективный  аспект исходит из разделяемых работниками  образов, предположений, ожиданий, а  также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности.

     Организационная культура подлежит оценке, управлению и контролю.

     Критериями  анализа организационной культуры являются следующие показатели:

1. «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;
2. «разделяемость взглядов»- показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентиров, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами группы;
3. «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное соотношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
4. конфликт организационных культур - ситуация, при которой определяющей является не одна организационная культура, а несколько.
5. «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее  влияния на поведение персонала.

     Анализ  оргкультуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых- определение ее влияния на организационные составляющие.

     Практическая  значимость идентификации различных  типов оргкультур имеет два аспекта:

1. знание типа оргкультуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;
2. знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся оргкультуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволит выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

      В зависимости от аспектов рассмотрения выделяют различные классификации  организационных культур. Наиболее распространенным является выделение  четырех типов организационных  культур (табл. 2.10., 2.11.).

   Таблица 2.10

   Описание основных типов организационных культур