Отчет по практике в ОАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ»

     Анализ показывает, что некоторые отделы практически не принимают участия в управлении другие же дублирует функции управления, то есть имеются недочеты в организации. В целом принимаемые решения основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

    Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача. Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

 

6. Схема организационной структуры управления

Классификация функций  управления

 

10. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В РАБОТЕ

     Экономическим методам управления в ОАО «Мобильные телесистемы» отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д.

В ОАО «Мобильные Телесистемы» возможны три формы проявления организационно-административных методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); согласительные (консультация, компромисс); рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

    Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

МТС верит в  молодежь – более половины всех сотрудников компании еще не достигли тридцати лет. Ежегодно в нашу команду только в России вливается порядка 2,5 тысяч молодых людей, более четверти из которых – вчерашние студенты.

Наша компания ведет активный диалог с молодыми талантами, предпочитая тривиальному подходу нестандартные, инновационные способы коммуникации – деловые игры в ведущих вузах России, тренинги личностного роста, участие в дебатах, мастер-классы от руководителей МТС, совместные проекты с бизнес-школами.

 

                          8. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА В УПРАВЛЕНИИ

      Рабочее место сотрудника ОАО «Мобильные Телесистемы» индивидуальное, так как закреплена индивидуальная рабочая зона, стационарное, так как он сидит на одном рабочем месте; по месту нахождения - в помещении. Рабочее место универсальное, так как таким образом оборудуют и оснащают практически все рабочие места офисных работников.

Проанализируем  планировку рабочего места:

Под планировкой рабочего места понимают взаимное (в трехмерном измерении) пространственное расположение на отведенной производственной площади основного и вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснастки самого рабочего места (или группы рабочих мест).

Рациональная планировка рабочего места обеспечивает удобную  рабочую позу, возможность применения передовых приемов и методов труда, минимальные траектории движений работника и движений предметов труда.

Различают два вида планировки рабочего места: внешняя планировка и внутренняя.

Под внешней планировкой  понимают положение данного рабочего места относительно других мест помещения, стен и т. д.

Основные требования внешней планировки: обеспечение  минимального расстояния перемещений  работника в течение рабочего дня, экономное использование рабочей  площади и удобств на работе.

Существуют некоторые  правила: для каждого предмета должно быть отведено определенное место; предметы, которыми пользуются во время работы чаще, должны располагаться ближе  к работнику и по возможности  на уровне рабочей зоны; все, что  берется левой рукой, располагается слева, все, что правой, - справа.

На утомляемость сотрудников  и их работоспособность существенное влияние оказывает освещенность. Используется три вида системы освещения: общее - для освещения всего помещения, местное - для освещения непосредственно рабочей зоны и комбинированное - сочетание общего и местного. Освещение может быть естественным и искусственным. Наиболее благоприятным является естественное.

В офисе большое окно, поэтому максимально используется естественное освещение в светлое  время суток. Когда использование естественного освещения не возможно, то применяется комбинированное освещение. На столе у каждого работника имеется лампа для местного освещения.

Огромное влияние оказывает  на рабочий процесс - шум. В этом плане  помещение, которое снимает наша фирма, имеет большие плюсы, так как окна оснащены современные стеклопакетами.

Стоит отметить, что помещение  офиса находится на последнем  этаже здания, поэтому летом офис сильно нагревается, а зимой в  помещении холодно. Но на сотрудниках эта беда не распространяется, так как руководство оснащало каждый кабинет хорошим кондиционером, сотрудники чувствуют себя в полнее камфортно.

Особую роль можно  отвести цветовому оформлению офиса. Как известно, окраска помещения  влияет на эмоциональное состояние сотрудников. Могу отметить, что помещение выкрашено в бледно-зеленый цвет (действует успокаивающе, а также светлый цвет стен увеличивает визуально комнату), офисная мебель гармонирует. Помещение в целом хорошо эстетически оформлено. В нем присутствует много растений - это в свою очередь улучшает состав воздуха, влияет на эмоциональное состояние работников.

Расположение сотрудников  в офисе очень удачно. По специфике  работы, сотрудники должны иметь непосредственный контакт между собой, поэтому  столы расположены так, чтобы общение происходило без всяких помех и лишних движений.

Оргтехника расположена  так, чтобы каждому сотруднику было удобно пользоваться ей. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в  целом помещение ОАО Мобильные  телесистемы» внешне спланировано хорошо.

 

 

9. КРИТЕРИАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ 

     Проанализируем критериальные показатели эффективности реализации кадровой цели ОАО»Мобильные Телесистемы».

Большинство руководящих  работников ОАО «Мобильные Телесистемы» являются прекрасными специалистами в области организации и управления информационно-технологическим процессом, имеют достаточно большой стаж работы в области абоненского обслуживания, но хорошо знакомы с современными технологиями управления персоналом.

С целью выявления того, как сами работники ОАО»Мобильные телесистемы» оценивают различные характеристики своей работы, было проведено анкетирование сотрудников, результаты которого приведены в таблицах 2 - 3. Опрос проводился среди всех сотрудников организации.

Таблица 2. Факторы повышения производительности труда

Факторы повышения  производительности	Распределение ответов в %
	заставляют  работать интенсивнее	делают работу привлекательной	заставляют  работать интенсивнее и делают работу привлекательной
Хорошие шансы продвижения по службе	48	33	19
Хороший заработок	45	27	28
Оплата, связанная  с результатами труда	43	31	26
Признание и  одобрение хорошо выполненной работы	49	34	17
Работа, которая  заставляет развивать свои способности	53	27	20
Сложная и трудная работа	38	47	15
Работа, позволяющая  думать самостоятельно	50	33	17
Высокая степень  ответственности	36	35	29
Работа, требующая  творческого подхода	35	31	34

     Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в ОАО»Мобильные телесистемы» среди факторов повышения производительности труда, которые заставляют работать интенсивнее, наибольшая доля принадлежит следующим факторам: работа, которая заставляет развивать свои способности, работа, позволяющая думать самостоятельно, признание и одобрение хорошо выполненной работы.

Среди всех опрошенных 47 % считают, что сложная и трудная работа делает ее привлекательной, а 35 % пришли к выводу, что привлекательной работу делает высокая степень ответственности. По мнению большинства опрошенных работников ОАО»Мобильные Телесистемы» заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной работа, требующая творческого подхода (34 % опрошенных), высокая степень ответственности (29 % опрошенных), хороший заработок (28 % опрошенных).

Таблица 3. Факторы, делающие работу более привлекательной

Факторы, которые  делают работу более привлекательной	Заставляют  работать интенсивнее, %	Делают работу более привлекательной, %	И то и другое, %
Работа без  больших напряжений и стрессов	26	61	13
Удобное расположение	32	56	12
На рабочем  месте нет шума и каких-либо загрязнений  среды	21	67	12
Работа с  людьми, которые нравятся	33	54	13
Хорошие отношения  с непосредственным начальником	36	52	12
Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации	20	64	16
Гибкий график работы	39	49	12
Значительные  дополнительные льготы	37	45	18

Данные таблицы 3 свидетельствуют  о том, что в ОАО»Мобильные Телесистемы» среди факторов, которые заставляют работать эффективнее, наибольшее значение имеют гибкий график работы, дополнительные льготы, а также хорошие отношения с непосредственным начальником. Среди факторов, которые делают работу более привлекательной, наибольший удельный вес принадлежит отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений среды, а среди факторов, которые и заставляют работать эффективнее, и делают работу более привлекательной, наибольшая доля ответов принадлежит дополнительным льготам.

В результате анализа  показателей, характеризующих благоприятный  социально-психологический климат в ОАО»Мобильные Телесистемы», установлено, что основным действующим лицом в его создании является руководитель (его стиль работы, умение найти контакт с подчиненными и т.д.).

Однако анализ опроса работников ОАО»Мобильные Телесистемы» показал, что значительная часть руководящих работников еще не создает в коллективе условий, обеспечивающих благоприятный психологический климат.

Был проведен анкетный опрос  работников ОАО» Мобильные Телеистемы» по поводу взаимоотношений руководителя и подчиненных. Так, на вопрос “Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственными руководителями?” ответило “да” только 16 % опрошенных, “почти всегда” - 61 %, “очень редко” - 20 % и “затрудняюсь ответить” - 3 %. Результаты опроса показали, что у 20 % опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем. Эти данные подтверждают и ответы на вопрос “Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?”: да, всегда - 11 %; не всегда -38 %; очень редко - 19 %; не знаю - 2 %.

В результате обследования установлена интересная тенденция: там, где господствует автократический стиль руководства (20 %), чаще всего отсутствует взаимопонимание (19 %), и подчиненные не удовлетворены взаимоотношениями с руководством. Так, анализ причин конфликтов в коллективах показал, что на первом месте находятся условия труда 22 % и общая моральная обстановка в коллективе - 16 %, плохая организация труда - 17 %. Если две первые причины являются следствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления, то третья следствие его упущений в плане социально-психологической подготовки. Недостаточная общая моральная подготовка в коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителя вести воспитательную работу.

Только 30 % опрошенных работников ОАО» Мобильные Телесистемы» ответили, что у их руководителей сильно развито умение вести воспитательную работу, 37 % отметили, что это качество у руководителей развито недостаточно и 11 % - руководители не способны воспитать коллектив.