Отчет по практике на фирме ИП «Лосев»

3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного  состава населения) не оказывает  влияние на спрос инженерную сантехнику, сантехническое оборудование и материалы.

4) Влияния изменения доходов  населения оказывает незначительное  влияние, и может привести лишь  к небольшому снижению спроса  на продукцию ИП «Лосев».

4. Факторы конкуренции.

Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других фирм.

Однако ИП «Лосев» придерживается следующей политики: если на рынке цены на инженерную сантехнику, сантехническое оборудование и материалы снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент продаваемой продукции. Однако, это не всегда возможно, так как заказы на поставки формируются в зависимости от продаж.

 

1.  Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

 

После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

1. Маркетинг.

Как таковой службы маркетинга на фирме нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает ИП «Лосев» заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения спроса на инженерную сантехнику, сантехническое оборудование и материалы, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме не осуществляется.

2. Финансы.

Можно сказать о следующих недостатках в работе ИП «Лосев»:

• наличие краткосрочных кредитов банка;
• рост дебиторской задолженности за два года почти в 6 раз;
• увеличение краткосрочной кредиторской задолженности в 3,1 раза.

Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов.

Предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемого периода, однако и в 2014, и в 2015 после протекционистской политики государства, расширения производства национальных товаров, реализуемая фирмой продукция стала значительно дешевле за счет отсутствия издержек на международную перевозку, а спрос повысился. Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.

3. Кадры.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.

Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

4. Имидж предприятия.

Репутация фирмы поддерживается путем продажи качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют слабы и сильные стороны фирмы, сопоставляя их с угрозами.

Таблица 3

Оценка сильных и слабых сторон деятельности ИП «Лосев»

Факторы среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда
1. Размер предприятия	+
2. Близость предприятия от транспортных  потоков и магистралей		-
3. Торговля товарами, пользующимися  постоянным спросом потребителей		-
4. Тенденция роста производительности  труда работников	+
5. Не постоянное проведение маркетинговых  исследований		-
6. Высокий уровень организации  продаж и сервиса	+
7. Относительно невысокий уровень  рентабельности		-
8. Низкая текучесть кадров	+
9. Отсутствие эффективной системы  материального стимулирования труда (и системы вознаграждений)		-
10. Тип организационной структуры		-
11. Наличие прогрессивных форм  продажи товаров		-
12. Доля рынка Мск обл., занимаемая предприятием	+
13. Активность рекламных мероприятий		-
14. Квалификация персонала	+
15. Издержки		-

 

 

Таблица 4

Оценка возможных рисков для ИП «Лосев»

Факторы среды	Возможности	Угрозы
Внешняя среда
1. Уровень денежных доходов населения  и его покупательская способность	+
2. Темпы роста инфляции		-
3. Система налогообложения на  предприятии		-
4. Уровень конкуренции		-
5. Снижение налогового бремени	+
8. Уровень развития местного  производства потребительских товаров	+
9. Выгодные условия страхования  коммерческих рисков для предприятия	+
10. Развитие научно-технического  прогресса производства и продажи  товаров	+
11. Изменение численности населения		-
12. Политическая стабильность в  регионе	+

 

 

Стратегическое планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия  внутренне совместимой с возможностями  организации?

Стратегия, выбранная для фирмы является совместимой с его возможностями. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем продаж продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то представленная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

2.  Обладает ли организация  достаточными ресурсами для реализации  стратегии?

Для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами, но имеет задолженности перед кредитными организациями, которые необходимо погасить.

4.  Учитывает ли стратегия  внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции фирмы.

5.  Является ли эта  стратегия лучшим способом применения  ресурсов предприятия?

 Выбранная стратегия  является лучшим способом применения  ресурсов фирмы, поскольку при  её выборе учитывались сильные  и слабые стороны предприятия. .

2.  Реализация стратегического плана ИП «Лосев».

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Тактический план на второй квартал 2015 года:

1. Освободить арендуемое помещение и приобрести собственное.
2. Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.) для снижения издержек и возможности производства части продукции самостоятельно.
3. Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

Цель фирмы непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятие осуществляет политику реализации высококачественных инженерной сантехники, сантехнического оборудования и материалов за счет высокой организации сферы закупок отдела маркетинга и слаженной работы руководителей, продавцов и рабочих ИП «Лосев».

 

 

3. Оценка внутренней среды предприятия

 

При анализе структуры управления фирмой были выявлены недочеты в организации ее управления.

Организационная структура управления ИП «Лосев»  представляет собой традиционную для малых предприятий линейную структуру управления, при которой, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него.

При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решен каждому из подразделений одного уровня происходит только одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия.

Недостатки:

Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства.

Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы.

В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем.

В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

На предприятии соблюдена четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с незначительной численностью персонала и небольшими объемами деятельности.

Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.

При условии расширения фирмы, создания производственного цеха, необходимо изменить структуру управления на ИП «Лосев».

Подходящим вариантом линейно-функциональная структура управления предприятия, которая  состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

В свою очередь каждый руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации, побуждая себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В процессе прохождения практики была достигнута главная цель - приобретены практическе навыки работы в качестве менеджера по продажам компании ИП «Лосев».

Были реализованы следующие задачи практики:

• закреплены теоретические знания, полученные в процессе теоретической подготовки в предшествующий период обучения по дисциплинам «Менеджмент» ;

• изучены структурные элементы ИП «Лосев»;

• приобретен опыта работы в трудовом коллективе при решении различного рода производственных вопросов  (планирование, документация, технология и т.п.), технологии управления персоналом и его развитием;