Особенности российского менеджмента

       4.Современное  состояние экономики России характеризуется  деформированной структурой. В нашем  народном хозяйстве много высококонцентрированных  производств, хозяйственных комплексов, предприятий ВПК. Но до настоящего времени оказываются неразвитыми предприятия малого и среднего бизнеса. Многое в менеджменте зависит от структуры экономики. Однако мы имеем и хороший опыт государственного регулирования экономики, если его использовать в соответствии с новыми задачами реформирования экономики и управления, это поможет достичь необходимого эффекта, а также может способствовать формированию нового управления. Опыт надо уметь использовать, понимая позитивные и негативные его стороны.

       5. Существуют еще в России и  прежние традиции технократического подхода к управлению, который характеризуется смещением центра внимания руководителя на проблемы техники и технологии производства в ущерб решению конкретных проблем экономической и социально- психологической мотивации. Это управление, не сбалансированное по экономическим факторам развития, способствующее усилению административного подхода к решению проблем. В то же время наш опыт освоения высоких технологий, управления этими процессами не может не пригодиться в построении нового управления. Развитие высоких технологий зависит от управления, и, если мы смогли освоить эти технологии, значит, есть в нашем опыте управления те черты, которые необходимы в управлении научно-техническим прогрессом.

                    6.  В экономическом развитии наша страна стремительно движется к рыночной экономике, но так или иначе мы переживаем еще переходный период, когда существуют и действуют и прежние и новые методы управления. Это также создает определенные трудности для менеджмента.

       7. Российский менталитет также характеризует определенные особенности в решении проблем, их выборе, подходах, реакции на те или иные ситуации. Он отличается от западного и влияет на использование моделей западного менеджмента, создает при этом определенные трудности. Но есть в нашем менталитете и такие качества, которые хорошо согласуются с идеями менеджмента и отвечают условиям этого типа управления. Здесь имеется в виду потребность в целеустремленности и миссии. Многое в истории России способствовало закреплению этого свойства в нашем менталитете. Сегодня оно должно сыграть свою роль в экономической реформе и совершенствовании управления. 

     Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации.

     В настоящее время в выдвигаемых  основных концепциях формирования российского  менеджмента ментальности придается  различное значение. Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента.

     Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества.

     Так, революция в системе управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям.

     1. Концепция копирования западной теории менеджмента.

     Она не учитывает особенностей российского менталитета. России «надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой»¹¹. Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории «монетаризма», концепций «шоковой терапии», ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.

     2. Концепция адаптации западной теории менеджмента.

     Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе есть риск использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей. Здесь целесообразно вспомнить слова М.Вебера: «Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации». В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранее установленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции – стали нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня.

     Исходя  из этого в систему национального  менеджмента придется вносить поправки на борьбу с опозданиями, вводить  новые методы повышения качества. В результате адаптированные теории, слабо учитывающие специфику  российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают.  
 

     3. Концепция создания российской теории менеджмента.

       Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: «Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины». Наверное, это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент.

     Поэтому, российский менеджмент должен иметь  свое специфическое содержание, формы  и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета. 

     Глава 3. Особенности российского менеджмента (на примере нефтяной компании «ЮКОС»)

           3.1.  «ЮКОС» – история взлета и падения

     В конце 1991 года, после распада СССР, нефтяной комплекс России представлял собой множество разрозненных предприятий, каждое из которых действовало, исходя из собственных интересов.

     Главным направлением реформы стало создание вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Предприятия, входящие в такую компанию, должны были составить единую технологическую цепочку: одни проводят геологоразведку, другие добывают нефть, третьи ее перерабатывают, четвертые - продают. Все взаимосвязаны и работают на общий результат. Одной из вертикально-интегрированных нефтяных компаний стал ОАО НК «ЮКОС», который был образован в соответствии с постановлением правительства Российской Федерации от 15 апреля 1993 года N354 и просуществовавший с 1993 – 2007 год.

     Российская  нефтяная компания «ЮКОС» являлась одной из крупнейших компаний России по объёмам реализации и запасов нефти. Компания при своем существовании показала очень высокие темпы развития, эффективно управляла денежными потоками и искусно оптимизировала налогообложение¹². В период с 1995 по 2005 годы неизменно входила в число 10 крупнейших компаний России.

     Нефтяной  компанией ЮКОС управляла команда  высококлассных менеджеров, обладающих большим опытом работы в нефтяной промышленности, банковском секторе  и правительстве.

     Они сочетали современное деловое мышление и новаторство в подходах с профессионализмом и целеустремленностью. Их знания и умения, помноженные на финансовые и технические ресурсы ЮКОСа, являлись  залогом дальнейших успехов компании. 

     Деятельность  менеджмента компании контролировалась независимым Советом директоров, в состав которого вошли известные представители международного бизнеса, учёные и руководители региональных администраций, на территории которых работали предприятия НК ЮКОС. Менеджеры Компании (как действующие, так и вышедшие в отставку) занимали в Совете директоров 6 мест из 15.

     Основной  задачей развития компании являлись добыча и переработка нефти и  газа, выход на новые рынки сбыта. На расширенном заседании совета правления НК «ЮКОС» было решено, что  для успешной реализации долгосрочных планов компания должна была следовать общепринятым принципам управления компании.

     Основными принципами менеджмента при принятии решений должны быть честность, прозрачность, ответственность и подотчётность.

     Стабильное  развитие «ЮКОСа» было возможно лишь при соблюдении интересов всех заинтересованных и участвующих в формировании конечного результата компании, в частности, персонала, менеджмента, её акционеров, поставщиков, клиентов и общества. 

     Компания  была обязана усилить правила  внедрения корпоративного управления во все сферы её деятельности и научить менеджеров всех уровней руководствоваться при выполнении своих должностных обязанностей принципами корпоративного управления, что является одним из важнейших условий повышения капитализации компании, а, следовательно, роста доходов её акционеров и работников.

     В рамках расширенного заседания  правления  прошли обучающие семинары для   менеджеров компании, включая руководителей  региональных подразделений компании, посвящённые принципам корпоративного управления. 

     В конце 1997 года ЮКОС приобрел контрольный пакет акций Восточной нефтяной компании, созданной постановлением правительства от 20 марта 1994 года N499.  В состав Восточной нефтяной компании вошли    12 предприятий, компактно расположенных в центре Сибири – на  территории Томской, Новосибирской, Тюменской областей, Красноярского края и Республики Хакасия. Весной 1998 года ЮКОС завершил строительство подземного участка магистрального нефтепровода под руслом реки Обь, связав таким образом, богатейшие участки месторождения с обжитыми районами.

     Беспрецедентное за последнее десятилетие снижение мировых цен на нефть и глубокий экономический кризис в России конца 1998-го - начала 1999 года поставили Компанию перед необходимостью резко повысить эффективность входящих в нее  предприятий¹³.

     В сентябре 1998 года ЮКОС объявил о  начале масштабной реорганизации, которая  должна сделать его одним из лидеров  нефтяного бизнеса XXI века. Ее план был  разработан при участии ведущих  западных консалтинговых компаний - Arthur D. Little и McKinsey.

     Реформы в первую очередь затронули систему  управления. Она была приведена в  соответствие с мировыми стандартами: производственные полномочия и ответственность  за финансовые результаты были переданы на уровень бизнес-единиц, а сокращенный  центральный аппарат стал заниматься формированием стратегии развития компании.

     Функции исполнительных органов дочерних компаний ЮКОСа были возложены на две профильные управляющие компании - ЮКОС ЭП (Exploration & Production) и ЮКОС РМ (Refining & Marketing). А функции центрального аппарата – на корпоративный центр компании ЮКОС-Москва. ЮКОС ЭП (Exploration & Production - эксплуатация и продукция) получил в управление все подразделения Компании, деятельность которых связана с разведкой и добычей углеводородов. ЮКОС РМ (Refining & Marketing - разработка и маркетинг) – все предприятия, занимающиеся переработкой, сбытом и транспортировкой нефти и нефтепродуктов. Производства, не являющиеся для Компании основными, были выделены в самостоятельные структуры или переданы внешним подрядчикам.

     Перераспределение функций и полномочий позволило  сократить непроизводственные издержки и снизить стоимость сервисных  услуг, что, в  свою очередь, привело  к сокращению средних затрат на добычу нефти почти втрое.  В рамках реорганизации был осуществлен переход к внешнему сервисному обслуживанию месторождений¹⁴. В марте 1998 года ЮКОС заключил стратегический альянс с сервисной компанией Schlumberger, в рамках которого Schlumberger оказывало ЮКОСу сервисные услуги.

     В 1999 году ЮКОС совместно с компанией «Шлюмберже» успешно реализовал на Приобском месторождении (ОАО «Юганскнефтегаз») плотный проект «Система мониторинга добычи», который позволяет при помощи web-технологий обеспечивать сбор и управление геолого-промысловой информацией на всех уровнях - от цеха по добыче на месторождении до центрального аппарата.

     Освоение  Приобского месторождения - крупнейший проект ЮКОСа в нефтедобыче. Запасы месторождения составляют 675 млн.т.  Государственная дума Российской Федерации  рассматривала возможность включения  Приобского месторождения в перечень месторождений, разрабатываемых на условиях соглашений о разделе продукции.       Большинство нефтеперерабатывающих заводов России создавались в расчете на полную самодостаточность. В их состав входили сервисные подразделения, позволяющие выполнять полный набор сервисных услуг: ремонтные, строительные, коммунальные, бытовые службы. В условиях рынка, усиливающейся конкуренции в нефтяной отрасли многочисленная сервисная инфраструктура существенно снижала возможности по повышению эффективности производства, сдерживала рост производительности труда.