Особенности организации эффективной работы группы

     Стратегические  группы могут конфликтовать с  организацией. Например, акционеры, которые хотят иметь более высокие дивиденды, и потребители, заинтересованные в низких ценах на товары, вероятно, не согласятся с требованием руководства организации об увеличении заработной платы. Это может приводить к забастовке до тех пор, пока стратегические группы не достигнут хотя бы минимального удовлетворения своих потребностей.

     Показатели. В таблице 1 представлены эти группы и их критерии оценки эффективности. 

     Сильная сторона этого критерия в том, что здесь понятие эффективности шире, и что при этом рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Критерий стратегических групп учитывает важный для общества фактор социальной ответственности, который формально не измеряется в других критериях. Он также делает возможным работу с несколькими критериями — входными данными, внутренними процессами и продукцией на выходе, — одновременно принимая во внимание то, что не существует единственной шкалы для измерения эффективности. Благосостояние работников имеет такое же значение, как и финансовые интересы владельцев.

     Таблица 1¹¹

     Эти критерии эффективности применяются  одинаково хорошо ко всем стадиям жизненного цикла больших, малых, коммерческих и некоммерческих организаций. Кроме этого, рассмотренные четыре критерия эффективности могут использоваться в различных комбинациях.

     Эксперты  рекомендуют системный многопараметрический  подход к оценке эффективности в современных организациях. Это означает, что не существует одного критерия для оценки эффективности организаций различных типов или соответствующего всем стадиям жизненного цикла организации. Нет также отдельного критерия, оценивающего удовлетворенность всех конкурирующих стратегических групп.

       Знать факторы, влияющие на эффективность, - значит иметь в своих руках мощное орудие, но главное - суметь им воспользоваться, учитывая и внутренние (частные) особенности групп, обусловленные характерными чертами предприятия, и ряд общих особенностей¹²:

       - Каждая группа должна иметь уникальную схему организации ее работы, постоянно корректируемую в зависимости от ситуации;

       - Несмотря на все многообразие факторов - не все поддаются воздействию;

       - Одинаковое воздействие на один и тот же фактор в той же группе способно привести к разным результатам;

       - Работающие обычно лучше знают, что нужно для большей эффективности;

       - Действенный результат способно принести комплексное и целенаправленное воздействие.

     Критерии  эффективности являются некоторыми практическими принципами руководства. В хорошо управляемых организациях смешанные критерии эффективности помогают приспосабливаться к различным ситуациям. Менеджеры должны идентифицировать и искать выгоду от стратегических групп. Эта информация, когда она связана с заявленной миссией организации и ее философией, позволяет руководству получать соответствующую комбинацию критериев эффективности.

     Рассмотрев  критерии эффективности и выявив факторы, влияющие на нее, мы создали некоторую «базу», на основе которой попробую сделать заключение о некоторых особенностях. Итак¹³:

     1. Каждая группа должна иметь  уникальную схему организации  ее работы, постоянно корректируемую в зависимости от ситуации. Универсальных методов организации эффективной работы нет и не может быть в силу различий в составе групп и сущности выполняемых задач. Деятельность коллективов подвержена различным факторам в различной степени, поэтому для каждого требуются свои особенности воздействия.

     2. Несмотря на многообразие факторов - не все поддаются воздействию К сожалению, есть вещи, которые мы не можем изменить никакими средствами - так устроена наша жизнь.

     3. Одинаковое воздействие на один  и тот же фактор в той  же группе способно привести к разным результатам.

     Анализ  факторов эффективности показал, что  многие из них имеют “двойственный” характер, т.е. включают и положительные, и отрицательные стороны. Поэтому необходим учет обстоятельств сложившейся ситуации при принятии любого решения.

     4. Действенный результат способно  принести комплексное и целенаправленное воздействие. Менеджер должен обеспечивать постоянное воздействие, используя заранее продуманные и согласованные между собой способы.

     Еще одну особенность хотелось выделить отдельно. Она, скорее, вытекает не из рассмотренных критериев и факторов, а из опыта:

     5. Работающие обычно лучше знают,  что нужно для большей эффективности. Менеджер - человек и как все люди, может ошибаться. Иногда стоит отвлечься от своих умных мыслей и послушать, что по данной проблеме думают другие - те, кто непосредственно с ней связан. Если человек достаточно мотивирован, он сам видит и пытается устранить те барьеры, которые мешают эффективной работе. 

     2.2. Влияние бизнес-групп на развитие средних и мелких

     предприятий

     2.2.1. Цели анализа и характеристика выборки

     Феномен бизнес-групп и влияние бизнес-групп  на развитие российских предприятий  привлекают внимание исследователей вот  уже на протяжении десятилетия. Если в течение первой половины этого периода преобладало скептическое отношение к объединениям предприятий как создающим опасность воссоздания советской организации промышленности, то в последние годы в развитии бизнес-групп большая часть исследователей видит магистральный путь реструктуризации российских предприятий.

     Цель  настоящего исследования состоит в  том, чтобы проанализировать влияние  бизнес-групп на развитие предприятий, не относящихся к сверхкрупным. Для этого используются материалы интервьюирования предприятий, собранные в рамках проекта «Нерыночный сектор в экономике России» в 2007 г.

     Основное  внимание при анализе материалов интервью уделялось таким вопросам, как стимулы создания бизнес-групп (в первую очередь глазами респондентами), распределение полномочий и ответственности между бизнес-группой и предприятиями, роли бизнес-групп в определении направлений развития предприятий, а также возможному влиянию создания бизнес-групп на конкуренцию.

     Характеристика  группы предприятий, вошедших в выборку, представлена в Приложении 1.

     Представлены предприятия трех отраслей промышленности: машиностроения, легкой и пищевой промышленности. В выборке преобладают предприятия с относительно благополучным финансовым положением, хотя присутствуют и предприятия-банкроты, в том числе находящиеся на момент проведения обследования под управлением комитета кредиторов.

     Из 15 предприятий 8 принадлежат к различным  бизнес-группам. Среди них подавляющую  долю составляют бизнес-группы, основанные на акционерных инструментах. Лишь один респондент указал на принадлежность к объединению договорного типа, которое тем не менее выполняет функции, свойственные иерархической организации. Часть предприятий работают по давальческим (или аналогичных им) контрактам, однако субъективно не относят их к инструментам координации¹⁴.

     Из 16 групп выборки с определенной условностью шесть можно отнести к «чисто вертикальным» объединениям, два имеют как горизонтальные, так и вертикальные связи между предприятиями, пять являются конгломератными, и только три можно отнести преимущественно к горизонтальным объединениям.

     Индикатором определенной устойчивости распределения  формально закрепленных прав собственности является уровень концентрации акций, особенно учитывая преимущества концентрированной собственности в конкретных российских условиях. Из 15 респондентов, которые смогли дать оценку степени концентрации собственности в компании, лишь трое указали на то, что распределение акций является распыленным или по крайней мере допускает дальнейшую концентрацию. Остальные респонденты уверенно оценили собственность на компании как концентрированную. Лишь в трех из 15 компаний сохранились государственные пакеты акций, но ни в одной из этих компаний государственные пакеты акций не достигли контрольного¹⁵.  

      2.2.2. Источники конкурентоспособности и влияние на

      эффективность

      Стимулы создания холдингов глазами респондентов.

      В последнее время рынок драматично менялся. Из 23 российских предприятий оставалось 12, а тех, кто модернизировался и наращивал объемы производства - всего семь. Все идет к тому, что через три-четыре года на рынке останется лишь пятерка крупнейших производителей. Если независимые предприятия, не входящие пока ни в какие холдинги, вовремя не отреагируют, то будут поглощены крупными финансово-промышленными группами.

      Ряд респондентов указывают на возможность снижения в рамках холдинга издержек благодаря проведению единой закупочной, сбытовой и ассортиментной политики. Почти во всех интервью респонденты высказывали точку зрения о том, что повышение конкурентоспособности требует преодоления разомкнутости технологического цикла. Преимущества создания в рамках бизнес-группы единого производственного цикла связываются с необходимостью создания внутри компании цепочки создания добавленной стоимости вплоть до реализации продукции конечному потребителю.

      Упоминаются и проблемы контроля качества сырья, и вопросы обеспечения его бесперебойной поставки, которые, по мнению респондентов, легче решать в рамках интегрированной компании. Таким образом, материалы интервью еще раз подтверждают неоднократно высказывавшийся тезис о том, что важная часть стимулов к вертикальной интеграции в российской промышленности связана с высокими трансакционными издержками на несовершенных товарных рынках. В качестве дополнительного подтверждения этого тезиса можно рассматривать тот факт, что значительная часть бизнес-групп реализует стратегию вертикальной интеграции.

      В свою очередь, распространение конгломератных холдингов подтверждает неоднократно высказывавшийся тезис о том, что в российской экономике чрезвычайно высока роль бизнес-групп как специфической формы рынка капитала.

      Любопытно, что судя по результатам интервью, до настоящего времени сохраняется  такой стимул создания бизнес-групп, как недостаточная адаптированность менеджеров приватизированных предприятий для принятия решений в условиях рыночной экономики. Средством преодоления этой проблемы служит обособление значительной части функций управления за пределами предприятий.

      Примечательно, что сами респонденты, представляющие предприятия, относят такое разделение полномочий внутри компаний к их основным преимуществам, хотя при этом очевидно ограничивается их хозяйственная самостоятельность. В вопросах маркетинга руководитель современного российского предприятия обладает гораздо меньшими полномочиями, нежели руководитель подразделения корпорации западного типа.

      В материалах интервью мы еще раз находим  ответ на вопрос о причинах популярности в российской промышленности такой организационной формы, как давальчество. Важнейшей особенностью давальчества является обособление функции маркетинга от производственной функции предприятия. В рамках нашей выборки респонденты предприятй, использующих давальческие контракты, сосредоточены в легкой (текстильной) промышленности. Как описывают респонденты, толчком к использованию давальческих контрактов в начале 1990-х годов служил дефицит оборотных средств, но и в настоящее время такая организация бизнеса сохранила преимущества для производящих из давальческого сырья предприятий, а именно: