Основные задачи и принципы организации HR службы в корпорациях, опыт мировых компаний

• разработка правил, процедур кадровой работы, а также форм документооборота;

• подготовка справочных материалов.

      7. Отдел социального развития:

• создание социальной инфраструктуры фирмы: коллективное добровольное страхование; предоставление социальных льгот; пенсионное обеспечение; выплата компенсаций при увольнениях; организация питания и отдыха работников.

      8. Отдел безопасности труда и  медицинской помощи:

• разработка стандартов безопасности;

• осуществление  экспертизы товаров, оборудования на соответствие стандартам безопасности;

• расследование  обстоятельств несчастных случаев;

• оказание медицинской помощи;

• информирование персонала в области безопасности труда.

      Численность сотрудников службы по управлению персоналом зависит от множества факторов: размера фирмы, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, ценностей и традиций, финансового состояния, стадии развития. По результатам различных исследований на одного сотрудника HR-службы приходится от 30 до 2000 чел. На одного специалиста в среднем приходится 200 работников фирмы.

      Для успешного выполнения своих должностных  обязанностей специалистам по управлению персоналом необходимо:

1) наличие  профессиональных знаний в области  управления персоналом, приобретаемых в процессе практической работы и обучения;

2) понимание специфики деятельности фирмы (ее сферы деятельности);

3) лидерство  и умение управлять.

4) методическое  обеспечение, содержащее все теоретические,  методические подходы и практические  традиции осуществления персоналом  фирмы своей трудовой деятельности, изложенные в соответствующих нормативно-методических документах фирмы;

5) ресурсное  обеспечение, нацеленное на своевременное  поступление материальных ресурсов, необходимых для осуществления сотрудниками фирмы трудовой деятельности;

6) организационное обеспечение — наличие организационно-технологической структуры фирмы и взаимосвязей между ее должностными лицами и структурными подразделениями, максимально способствующих достижению его целей;

7) информационное  обеспечение управления персоналом  — совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей на фирме. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации. Это возможно с использованием персональных компьютеров в службе управления персоналом. Для реализации информационного обеспечения создаются и разрабатываются компьютерные программы для совместного пользования.

      Составление и оформление кадровой документации регламентируется соответствующими законодательными и подзаконными актами, а также нормативно-методическими документами.

 

2 HR-СЛУЖБА: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ

2.1. Место HR-службы в структуре организации. Отечественный и зарубежный опыт.

      Несмотря  на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему HR-службы занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании: 

  

      Как видно из схемы, отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны труда  и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и  другими подразделениями, которые  выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю HR-службы, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

      Отсюда  вытекает самая главная проблема российских служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

      Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики  должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. HR-служба не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба управления персоналом не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

      Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя HR-службу) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда служба управления персоналом обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета службы управления персоналом лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя: с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри.

           В зависимости от степени развития  и особенностей организации структурное  местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность HR-службы руководителю по администрированию:

 
        Основная посылка этого варианта  состоит в сосредоточении всех  центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

  Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации 
 

       Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства  организации. Наиболее целесообразна  такая структура для небольших  организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще  четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

  Вариант 3: структурная подчиненность HR-службы в качестве штабного органа высшему руководству: 

 
       Данный вариант  наиболее приемлем на начальных  этапах развития организации,  когда первый руководитель пытается  таким образом поднять статус и роль HR-службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией: 

 

      Данный  вариант можно рассматривать  как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

 
2.2. Взаимоотношения HR-службы и линейных менеджеров

      Управление  персоналом представляет собой систему  взаимосвязанных элементов, которая функционирует эффективно только в случае сохранения целостности.  
Линейные руководители — часть этой системы. С одной стороны, они должны обеспечить необходимые производственные результаты, с другой — слаженную работу подчиненных, под которой подразумеваются соблюдение трудовой и производственной дисциплины, отсутствие конфликтов в коллективе, высокая трудовая мотивация, командная работа и пр. Помимо этого, линейный менеджер должен быть хорошо подкован в вопросах трудового законодательства.

      И линейные менеджеры, и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а HR-служба уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

      Возможные варианты должностей HR-службы:

• Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом)

• Менеджер по персоналу (HR-менеджер)

• Менеджер по развитию персонала

• Менеджер (специалист) по компенсациям и льготам (compensation benefits manager)

• Менеджер по социальным отношениям (по социальным программам)

• Менеджер (специалист) по организации обучения

• Тренинг менеджер (корпоративный тренер)

• Психолог

• Специалист по кадровому делопроизводству (инспектор  по учету кадров, инспектор по кадрам)

• Менеджер по подбору персонала (рекрутер)

• Ассистент

      Помимо  перечисленных «типовых» должностей в составе службы персонала могут появляться такие позиции, как специалист по планированию трудовых ресурсов; менеджер по кадрам; консультант по подбору персонала; специалист (консультант) по организации управления; HR-администратор; специалист по подбору персонала; начальник кадровой службы; руководитель отдела по заработной плате; HR сonsultant/recruiter; ассистент директора по персоналу; делопроизводитель о/к; ресечер. Разумеется, на практике один специалист объединяет в своей работе несколько функциональных направлений.

       Проблема  состоит в том, что большинство  линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным  персоналом. Это создает серьезные  трудности, так как, будучи профессионалами  в узкой сфере и не имея специальной  подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

       Задача  руководства предприятия при этом состоит в том,  чтобы обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами.

       Рассмотрим  один из вариантов разделения обязанностей между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

       В области занятости (туда он включил  набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента  входит точное определение классификации  работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает HR-служба, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.