г) новые рынки.

       Предприятие-потребитель  может осуществлять рыночные исследования самостоятельно, а также совместно со сторонними специалистами или только при помощи сторонних специалистов. Рыночные исследования базируются на тщательном изучении и прогнозировании рынков. Для этого используется сегментация рынка. Сегментации рынков закупок (материально-технического обеспечения) и сбыта объединяет то, что исследуется, по существу, один и тот же рынок, но с разных позиций. В обоих случаях рынок подразделяется на группы, обладающие характерными для них признаками (потребительские свойства товара, требования к партнеру, географический фактор и пр.). Сегментация позволяет определить место конкретного товара среди других, предлагаемых на данном рынке.

       Различие  заключается в том, что сегментация  рынка сбыта более подробна, так как изучается значительный сегмент конечных потребителей; ее проводит производитель товара или продавец, а объектом исследования является покупатель. При сегментации рынка закупок объектом изучения выступает производитель (продавец), осуществляет ее потребитель. Различна и позиция этих исследований в воспроизводственном процессе: если исследование рынка закупок направлено на изучение источников получения факторов производства, то исследование рынков сбыта ставит « выявление возможностей реализации результата этого производства [2, с.88-92].

 

       

       2.3. Организация работы с поставщиками и ассортиментная политика

 

       Регулярный  анализ базы поставщиков является необходимым  элементом деятельности любой компании. Анализ проводится для сравнения поставщиков между собой и выбора наиболее перспективных и важных для компании партнеров. Систематический сбор, классификация и анализ информации по поставщикам проводится по таким показателям, как: группы ТМЦ данного поставщика; сумма поставок; количество поставок; регулярность поставок; срок поставки; условия поставки; лояльность поставщика (величина кредита, количество дней отсрочки платежа); исполнение договорных обязательств (сроки, брак, возвраты, замены); альтернативные поставщики товара и т.д.

       Такой анализ поможет выделить наиболее важных для компании поставщиков и сконцентрировать усилия на работе с ними. В связи с большим объемом детальной информации и необходимостью ее накопления, без использования специально спроектированной информационной системы такой анализ подчас невозможен.

       Автоматизированный  анализ структуры поставщиков позволит: выбирать из группы поставщиков со схожими характеристиками наиболее выгодного по совокупности критериев; получать разнообразные аналитические отчеты, используя структуру поставщиков: анализ закупок, ведомость по взаиморасчетам, задолженность по контрагентам, анализ кредиторской задолженности и т.д.

       Для определения собственной стратегии  в отношении поставщиков необходимо выполнить несколько этапов работ.

       Шаг 1. Анализ номенклатуры закупаемой продукции.

       Для начала необходимо провести анализ номенклатуры закупаемых материалов и разделить  их по следующим категориям: 

       а) Некритические для производства/продаж – те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к остановке производства или потере клиентов;

       б) Основные материалы  для производства/продаж. К ним, в том числе, относятся и расходные материалы для оборудования;

       в) Проблемные материалы – это материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные, требующие особых условий транспортировки и хранения и т.д.);

       г) Стратегические материалы – те наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке.

       Шаг 2. Определение роли поставщика в  процессе производства.

       Далее в зависимости от категории материалов необходимо определить  категории  (роли) поставщиков (рисунок 1). 

        Рисунок 1. Зависимость роли поставщика от роли материалов

       Шаг 3. Определение характеристик хорошего поставщика по разным категориям.

       Потом  нужно определить, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип поставщика:

       а) Обычный поставщик.

       Некритических материалов оказалось достаточно много  наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая.

       б) Квалифицированный поставщик

       Основные  материалы – наиболее затратная  часть. Частота поставок, в большинстве  случаев,  регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводит к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов.

       в) Надежный поставщик

       Проблемных  материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались  также и товары, которые приходилось  закупать в большом объеме в других странах  из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить.

       г) Стратегический поставщик

       Стратегические  материалы – это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли.

       Шаг 4. Анализ портфеля поставщиков и  оценка.

       После определения портретов хорошего поставщика в зависимости от его  роли необходимо провести тщательный анализ всех имеющихся поставщиков для выбора основных поставщиков с целью оптимизации всего порт феля. 

       Рисунок 2. Процесс выбора и оценки поставщика 

       Шаг 5. Работа с поставщиком [5, с.243-247]. 

       Ассортиментная  политика - это одна из важнейших  составляющих конкурентной стратегии  компании. Вопрос о расширении/сужении  ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие. Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы). Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе. Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем. Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы - с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты. В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

       Политика  изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

       Вертикальное  изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен  на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

       Горизонтальное  изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

       Комплексное изменение. Диверсификация в обоих  направлениях.

       Принятие  решения о расширении или сужении  ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий: расширение связано с диверсификацией; сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

       Если  определение экономических выгод  от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать "мягкими" величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Не смотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной ассортиментной политики, не вызывает сомнений. Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза. При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.) [6].

       Не  менее важный аспект в управлении закупочной деятельностью является эффективное использование складских помещений. Планировка складских помещений должна обеспечивать возможность применения эффективных способов размещения и укладки единиц хранения, использования складского оборудования и условия для полной сохранности товара.

       В настоящее время от 30 до 60% конечной стоимости продукта составляют затраты на его хранение, складскую переработку и доставку до конечного потребителя. Поэтому все большее значение придается правильной организации работы собственно склада как главного звена в этом процессе. Основное назначение склада - концентрация запасов, их хранение и обеспечение бесперебойного и ритмичного снабжения заказов потребителей. Координация службы закупки осуществляется в ходе операций по снабжению запасами и посредством контроля за ведением поставок. Основная задача снабжения запасами состоит в обеспечении склада товаром (или материалом) в соответствии с возможностями его переработки на данный период при полном удовлетворении заказов потребителей. Поэтому определение потребности в закупке запасов должно вестись в полной согласованности со службой продаж и имеющейся мощностью склада. Учет и контроль за поступлением запасов и отправкой заказов позволяет обеспечить ритмичность переработки грузопотоков, максимальное использование имеющегося объемам склада и необходимые условия хранения, сократить сроки хранения запасов и тем самым увеличить оборот склада [7, с.105-116].

 

       

       3. Основные направления  повышения эффективности управления  закупками

       3.1. Финансовые потери. Методы борьбы с ними

 

       Вне зависимости от специфики бизнеса  процесс закупок присутствует в  каждой компании. Он может иметь  различные масштабы, формы, степень  формализации и приоритет. Но в каждой компании рано или поздно возникает потребность в материалах или услугах, приобретаемых у постороннего поставщика. Одновременно с возникновением такой потребности возникает и угроза финансовых потерь компании. Можно выделить три потенциальных источника ущерба компании, которые могут появиться в процессе закупок: а) финансовый - заключение сделок на невыгодных для покупателя финансовых условиях: цены, завышенные по сравнению с текущим рыночным уровнем; невыгодный валютный курс; предоплата вместо отсрочки платежа и т. п.; б) количественный - завышение объема поставляемых материалов или оказанных услуг по сравнению с необходимым количеством, приобретение товаров и услуг в личных целях работников, а не компании; в) качественный - заключение сделок с нарушением требуемых технических условий или наносящих урон репутации компании: поставка товаров или услуг ненадлежащего качества; худшие условия гарантии и технического обслуживания; недостаточные требования по контролю качества выполнения работ и услуг и т. п.