Форс-мажорная оговорка должна включать следующие  элементы: условие об освобождении стороны, для которой создалась невозможность исполнения обязательства, от ответственности за его неисполнение; определение характера форс-мажорных обстоятельств; перечень обстоятельств, рассматриваемых сторонами в качестве создающих невозможность исполнения обязательства; указание на то, что соответствующие обстоятельства должны быть чрезвычайными, непредвиденными при данных условиях, что они не зависят от воли сторон и относятся к явлениям, причинно не связанным с их деятельностью, что их отличает непредвиденность; обязанность уведомления в определенный срок о наступлении, предполагаемой длительности и прекращении обстоятельств, признаваемых форс-мажорными, т. е. возникшей и прекратившейся невозможности исполнения обязательств; определение формы документа, подтверждающего наличие факта невозможности исполнения, его действие во времени и каким органом он должен быть утвержден, удостоверен и т.д.; договоренность о последствиях не уведомления или несвоевременного уведомления о форс-мажорных обстоятельствах; права и обязанности сторон после истечения срока действия форс-мажорных обстоятельств; порядок расчета между сторонами и случаи прекращения договора вследствие невозможности исполнения; ответственность сторон за невыполнение этих обязанностей; иные интересующие стороны контракта условия [3, с. 158-162].

       2. Управление закупочной  деятельностью предприятия

       2.1. Организация закупочной  деятельности

       Построение  структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления — организации, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации.

       Культура  как сложившаяся в организации  система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.

       Между структурой управления и организационной  структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

       Структура управления представляет собой упорядоченную  совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

       Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи  подчинения, и необходимость в  них возникает при иерархичности  управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и  информации между так называемыми  линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

       В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

       В соответствии с этим построение организационной  структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали.

       Приведем  определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.

       Полномочия  — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

       Ответственность — это обязанность выполнять  задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между  собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям.

       Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

       Власть  — это право влиять на поведение  других людей и заставлять их действовать  в определенном направлении.

       Для поведения работников, наделенных властью  и правом принимать решения, типичны  следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.

       Структуру управления характеризуют с помощью  таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы  координации.

       Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и  уровней иерархии. Эти параметры  в организациях могут существенно  различаться в зависимости от принятого разделения работ и  характера связей между ними.

       Количество  и состав отделов, групп, высококвалифицированных  специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.

       Формализация  характеризует масштабы использования  правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации.

       Их  значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

       Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем.

       Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

       Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и  действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз. Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов [4, 207-211]. 
 
 

       2.2. Специфика исследования  рынка закупок

         Исследование рынка закупок направлено  на изучение источников получения факторов производства. В связи с  этим рассмотрим основные этапы исследования рынка закупок. Сначала формулируется общая цель производства, которая может конкретизироваться подцелями. Они, в свою очередь, требуют решения определенных задач, которые вначале формулируются в общем виде, а затем конкретизируются для каждого подразделения и отдела фирмы. В качестве цели могут рассматриваться такие требования, как обеспечение информационной базой для определения стратегии закупок конкретной продукции, улучшение информационного обеспечения, нахождение новых источников покрытия потребностей и т.д. Для закупки продукции конкретизация задачи означает определение ассортимента тех видов сырья, материалов и услуг, которые предприятию необходимы для производства конечного продукта. Однако нецелесообразно проводить исследование для всех нужных фирме видов продукции. Следует выделить лишь те материалы, которые имеют большое значение для производства выпускаемых фирмой изделий, что определяется исходя из общего объема отдельных материалов. Эта задача стоит перед каждым предприятием, которое приобретает нужную ему продукцию путем непосредственной заготовки у фирмы-производителя. Этот анализ позволяет определить, для каких видов продукции можно найти поставщиков без особого исследования рынка, а для каких требуется проводить тщательный анализ рынка, выявляя прогнозное развитие предложения и спроса на данную продукцию и подробно оценивая потенциальных поставщиков.

       Следующим этапом является стоимостная оценка продукции, при которой закупаемая продукция оценивается по своей общей стоимости в отношении к общей стоимости всех видов заготавливаемой продукции за год. Далее выбираются критерии, наиболее важные для определения стратегии снабжения предприятия. Такими критериями в первую очередь являются колебания цен, возможность поставок, подверженность влиянию научно-технического прогресса, надежность поставки и возможность заменяемости. Одновременно с определением значимости отдельных видов продукции для потребителя и выявлением возможных проблем при их приобретении на рынках должны быть определены и сформулированы требования потребителя к будущему предложению товара и его продавцу. Такое исследование начинается с оценки общей ситуации на существующих рынках.

       Выбор рынков закупок зависит от наличия  нужного потребителю товара. При этом рынок оценивается присутствием не именно той конкретной разновидности продукции, которая нужна, а той группы продукции, к которой нужный товар относится. Иными словами, рынок исследуется на наличие укрупненных групп ассортимента продукции. Особое внимание при этом обращается на анализ политического, общественного, экономического и технического аспектов его развития. Затем изучаются емкость и характер самого рынка, оценивается положение потребителя продукции на нем. Это исследование позволяет фирме-покупателю реально оценить свои шансы на существование и успешное действие на данном рынке. Оно нередко является определяющим аргументом в принятии решения о заменяемости продукции или ее производстве собственными силами. Таким образом, задача проведения общего исследования рынков заключается в выявлении возможных источников удовлетворения потребностей и в оценке общих возможностей приобретения продукции на том или ином рынке заготовки. В результате формируется определенное количество альтернатив, из которых покупатель продукции может выбрать наиболее оптимального продавца, под которым понимается тот продавец, предложение которого наилучшим образом соответствует спросу покупателя.

       В  процессе закупок должны быть исследованы  следующие типы рынков: 

       а) непосредственные рынки, обеспечивающие в настоящее время потребности в сырье и материалах;

       б) опосредованные рынки (рынки, используемые поставщиками);

       в) рынки заменители (полностью или частично заменяемых продуктов);