Основные концепции менеджмента

     Другим  важным аспектом функции организации  является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание  из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для  конкретной работы, делегируя отдельным  людям задания и полномочия или  права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают  на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются  считать себя подчиненными по отношению  к руководителю. Как нам предстоит  увидеть, делегирование — это  средство, с помощью которого руководство  осуществляет выполнение работы с помощью  других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и  деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации  в центом.

     3. Задача функции мотивации заключается  в том, чтобы члены организации  выполняли работу в соответствии  с делегированными им обязанностями  и сообразуясь с планом.¹⁴

     Руководители  всегда осуществляли функцию мотивации  своих работников, осознавали они  это сами или нет. В древние  времена для этого тужили хлыст  и угрозы, для немногочисленных избранных  — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

     4. Контроль — это процесс обеспечения  того, что организация действительно  достигает своих целей. 

     Связующие процессы: Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

     Группа  представителей этой школы сформулировала еще одну концепцию, суть которой  составляет количественная оценка и  математическое моделирование экономических  процессов. В результате возникла эконометрика как метод анализа и программирования хозяйственной деятельности.

     Системный анализ, впервые примененный в  США для военных целей, в дальнейшем получил широкое распространение  и в практике управленческой деятельности на производстве.

     Когда руководство меняет один элемент  или какую-то одну часть организации, все другие части в определенной степени также испытывают воздействие  этой перемены. Такого рода изменения  могут сказаться на будущей эффективности  организации в целом. Изначальный  недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность  управления как результирующую, зависящую  от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило  для руководителей задачу увидеть  организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются  с внешним миром. Эта теория также  помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. Системный подход — это не набор  каких-то руководств или принципов  для управляющих — это способ мышления по отношению к организации  и управлению.

     Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад  в характеристики целого. Все организации  являются системами.¹⁵ Машины, компьютеры, телевизоры — все это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти части взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно.  

2. Современная процессная  концепция менеджмента

     В современных экономических условиях и активном развитии сферы менеджмента  появилось множество моделей  управления – либо совершенно новых, либо старых, но видоизмененных, адаптированных к конкретным условиях и модифицированных.

     Одной из новых моделей и технологий является технология, которая позволяет  решать сложную задачу – это  CASE (Computer-Aided Software/System Engineering). Ее инструментальные CASE-средства, позволяют максимально систематизировать и автоматизировать все этапы разработки модели. Известными примерами таких CASE-средств являются: ERwin (Computer Assosiates), S-Designer (Sybase), Rational Rose (Rational Software), ARIS (Scheer AG) ORACLE Designer (Oracle Corporation) и др. Поэтому носителями стандартов РБП часто являются сами CASE-средства. Одним из достоинств многих CASE-средств является возможность в наглядной форме строить визуальные модели БП. Последние при всей сложности организации обеспечивают ясность представления выбранных архитектурных решений и понимания разрабатываемой модели во всей ее полноте, что способствует наладке плодотворное взаимодействия между заказчиками, пользователями и командой разработчиков модели БП.¹⁶

     Таким образом, разработчики моделей БП пришли к выводу, что простейшим способом стандартизации такой работы является введение в обращение правил графического изображения БП и интерпретации  этих графических изображений. Эти  правила, естественно, должны признаваться тем или иным авторитетным сообществом. Такой способ стал наиболее эффективным  с появлением первых программных  инструментов, автоматизирующих деятельность команд модельеров, объединяющих усилия в рамках одного проекта. Реализаций рассматриваемого способа довольно много, и они в основном ассоциированы  с конкретным CASE-средством. Однако уже  сейчас можно говорить о некоторых  исторически подтвержденных мета-тенденциях, которые ставят под сомнение эффективность  существующих инструментов. В частности, речь может вестись об адекватности инструментов рекомендациям универсальной  Модели Взаимодействия Открытых Систем (МВОС).

     Итак, МВОС (иерархическая система стандартных  процессов, предоставляющих услуги процессам более высокого уровня иерархии) стала основополагающим принципом  построения организационных систем и метаязыком описания их свойств. Все  перечисленные МВОС-приложения обладали необходимыми для коммерческого  успеха свойствами приложений: расширяемость  и масштабируемость; мобильность (переносимость) интероперабельность; дружественность  к пользователю, которые хорошо известны разработчикам информационных систем. Всепобеждающей особенностью этих приложений было синергическое объединение  в себе перечисленных свойств.

     Важнейшим подклассом предписывающих МВОС (модели - рекомендации) – это модели, являющиеся результатом продолжительной работы и достижения консенсуса противоборствующих сторон. Именно такие модели обречены на долгожитие и всеобщее признание. Собственно, «эталонная МВОС», предложенная МОС и МККТТ, является таким видом  модели. Наиболее общим подклассом согласительных МВОС-рекомендаций являются стандарты описания функциональных систем SADT.

     Имеющиеся на рынке инструменты процессного  проектирования предназначены для  решения широкого спектра задач. В частности, они поддерживают разработку разнообразных программных приложений и, поэтому, не являются предметно-ориентированными. Из примера видно, что понимания  философии МВОС и наличия первичной  регламентации, предоставляемой методологиями  организационного проектирования, явно недостаточно, чтобы избежать логических ошибок при проектировании бизнес-моделей. Поэтому, существует потребность в  задании дополнительных предметно-ориентированных  стандартов, регулирующих правила проектирования процессов в организациях с использованием известных инструментов.

     Так, например, модель организационно-функциональной структуры, состоящая в свою очередь  из модели организационной структуры, функциональной модели и модели распределения  ответственности, позволяет провести анализ достаточности и необходимости  функций, структурных звеньев, анализ распределения ответственности, выявить  дублирование и «провисание» функций.

     Организационно-функциональная модель компании моделирует деятельность компании с определенной степенью точности. Так, например, она не показывает взаимосвязи  между функциями, выполняемыми в  компании, а также материальные и  информационные потоки. Если возникает  необходимость провести более глубокий анализ деятельности организации, то целесообразно  разработать модель бизнес-процессов, которая является своего рода расширением  организационно-функциональной модели

     Модель  бизнес-процесса, в отличие от организационно-функциональной модели, показывает взаимосвязи между  функциями, последовательность их выполнения, а также материальные и информационные потоки, имеющие место при функционировании организации, что в свою очередь  делает возможным проведение более  глубокого анализа и позволяет  выявить узкие и неоптимальные  участки бизнес-процесса, включая  разрывы в материальных потоках  и информации.

     Процессы  можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко  очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации  должны разрабатывать свои собственные  не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому  пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов.

     Описание  бизнес-процессов даже на макроуровне  часто приводит к замечательным  результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми  для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о  процессах, к которым они относятся.

     На  макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое  снабжение, сбыт и оплату дебиторской  задолженности. Может показаться, что  это похоже на функции, но когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником  отдела сбыта, продолжаться планированием  производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры  в финансовой бухгалтерии, контролем  за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться  он может передачей информации в  управленческую бухгалтерию. В данном случае, очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и  это является ключевой характеристикой  в определении работы процессов.

     Макропроцесс  можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более  детально, но принцип будет везде  один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и  организации приходят к различным  взглядам, даже когда процессы, которые  они описывают, похожи.  

     В любой организации существуют как  основные, так и вспомогательные  процессы, и необходимо понимать разницу  между ними. Основные процессы —  это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним  клиентом.¹⁷

     Вспомогательные процессы обеспечивают существование  первичных процессов. Примером снова  может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные  процессы могут включать вытирание  стола и мытье посуды, выписку  счета и прием денег и т.д.

     У любого процесса существуют свои характеристики и параметры. Процессы — это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются  первичными поставщиками процесса. Процесс  заканчивается выходом, который  выдает результат первичным клиентам процесса.

     Например, первичным входом в процессе сбыта, может быть, получение отделом  сбыта подтвержденных заказов. Первичным  выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта, может быть, предъявление чеков в  банке к оплате.

     После начала процесса у него может появиться  значительное количество вторичных  входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел  информационных систем (IS), может понадобиться на различных стадиях. Производя  реинжиниринг процесса, мы не заботимся  о том, откуда появляются эти вторичные  входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого  проекта по реинжинирингу и использования  альтернативных методов.