Организация системы аттестации персонала

       Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

       Управление  посредством постановки целей

       Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.

       Управление  посредством установки целей  начинается с совместного (сотрудник  и его руководитель) определения  ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

1. конкретными, то есть предметными и специфическими;
2. измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;
3. достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
4. значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
5. ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

       По  истечении аттестационного периода  сотрудник и руководитель оценивают  выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

       В дополнение к простоте, четкости и  экономичности, метода управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельность сотрудника. Многие компании используют МБО (англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

       Основным  недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты  работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Нетрадиционные  методы оценки персонала

       Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов.

1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работка его коллегами и способность работать в группе.
2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.
3. Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

       Хотя  нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно  – 10-15 лет назад, некоторые из них  уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала  многих компаний.

       «360⁰ аттестация»

       При «360⁰ аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

       Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

       Психологические методы оценки

       Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assessment Center).

Подготовка  к аттестации

      Проведению  аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

• разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
• подготавливает необходимое число бланков оценки деятельности работника;
• знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка оценки;
• утверждает график проведения аттестации;
• готовит необходимые материалы на аттестуемых;
• оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

      На  каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

       Основными задачами аттестации могут являться:

1. объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности;
2. содействие повышению эффективности работы предприятия;
3. формирование высококвалифицированного кадрового состава предприятия;
4. выявление перспективы применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов;
5. обеспечение возможности передвижения кадров;
6. стимулирование профессионального роста сотрудников.

       В связи с этим, аттестация призвана содействовать определению общего кадрового потенциала и резерва  кадров, а также увеличению (или уменьшению) оплаты труда конкретного работника.

       Проведение  аттестации предполагает дифференцированный подход к различным категориям сотрудников  в соответствии с уровнем сложности  решаемых задачи (или должностных  обязанностей) и ответственности, содержащейся в должностных инструкциях сотрудников.

       Применительно к аттестации локальное нормотворчество  является действенным способом разрешения проблем, связанных с кадровой политикой  организации. Аттестация и практическое применение посвященных ей внутренних документов могут содействовать решению следующих задач:

• апробирование новых форм участия работников в принятии управленческих решений;
• проверка профессиональной компетенции руководящих работников и специалистов;
• проверка эффективности форм и методик повышения квалификации работающих;
• планирование перемещения персонала посредством повышения квалификации, переводов или высвобождения;
• уменьшения затрат на оплату труда работников организации;
• изменение социальной политики организации.

       В целях эффективного проведения аттестации должны быть разработаны соответствующие локальные акты и другие документы, обеспечивающие планомерность и объективность аттестации. Основным локальным документом (локальным нормативным актом), определяющим порядок проведения аттестации и реализацию ее решений, как правило, является положение об аттестации сотрудников организации. Разработка организацией собственного положения призвана детализировать порядок аттестации определить четкие последствия проведения аттестации для конкретных сотрудников, а также устранить противоречия между нормами Трудового Кодекса РФ и действующими нормативными правовыми актами. Внутреннее положение определяет систему аттестации сотрудников с целью определения профессиональной подготовленности и соответствия занимаемым должностям, а также порядок деятельности аттестационной комиссии. В положении об аттестации должны быть отражены разделы:

1. Общие положения;
2. Подготовка к аттестации;
3. Проведение аттестации;
4. Оценка аттестуемого работника;
5. Правовые последствия аттестации;
6. Порядок рассмотрения трудовых споров.

       Вспомогательными  актами, обеспечивающими организацию  и проведение аттестации, являются правила внутреннего трудового  распорядка, положение о структурных  подразделения, должностные инструкции работников. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы работодателя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседания аттестационной комиссии и т.д. Аттестация может проводиться как планово, так и внепланово, по инициативе самого сотрудника или его непосредственного руководителя.

       Период  проведения плановой аттестации устанавливается  исходя из необходимости ее проведения на предприятиях и организациях разных сфер деятельности.

       Для проведения аттестации необходимо:

1. Образовать аттестационную комиссию (в зависимости от специфики деятельности предприятия может быть создано несколько аттестационных комиссий);
2. Составить списки работников, подлежащих аттестации, и график ее проведения;
3. Подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;
4. Утвердить перечень вопросов для аттестационных тестов.

       Аттестационная  комиссия состоит из председателя (в  некоторых структурах председатель может иметь заместителя), секретаря и членов комиссии.

       Ее  состав утверждается руководителем  предприятия.

       Аттестационная  комиссия определяет форму проведения аттестации.

       Аттестационная  комиссия может быть постоянно действующим  органом, осуществляющим контроль за уровнем профессиональной квалификации специалистов организации. Предметом изучения комиссии являются отзывы о работе каждого сотрудника, составляемые его руководителем как по результатам отдельного задания, так и за определенный период.

       Руководителем предприятия утверждается график проведения аттестации, который доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее  чем за месяц до начала аттестации. В графике указывается дата и  время проведения аттестации, а также  дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов на каждого аттестуемого.