Организация отдела по связям с общественностью, рекламе и исследованию рынка

3.Подготовка заявлений  корпорации. При подготовке речей и заявлений директоров PR-специалисты активно участвуют в их разработке и оглашении политики компании.

4.Связи с государственными  органами. PR-отдел поддерживает постоянные связи с государственными учреждениями местного и республиканского уровня; готовит доклады о тенденциях государственной политики, которые могут оказать влияние на работу компании; участвует в разработке программ, направленных на продвижение точки зрения компании в органах власти.

5.Связи с клиентами. Эта сфера коммуникаций компании с акционерами и инвесторами призвана содействовать с помощью информации о компании и достигнутых ею финансовых успехах ее положительному восприятию инвесторами. PR-отдел принимает участие в подготовке годовых отчетов, планирует и проводит собрания акционеров компании.

6.Спонсорская деятельность  корпорации. PR-сотрудники разрабатывают политику пожертвований, рассматривают обращения к компании за спонсорской поддержкой. Они руководят именным фондом компании, определяют претендентов на поощрения и награды за счет его средств.

7.Прием гостей. Сотрудники PR-отдела организовывают и проводят экскурсии по предприятиям компании, готовят торжественные мероприятия и праздники для персонала и гостей компании.

8. Связи с местным  населением. PR-отдел обеспечивает контакты с общественностью предприятия; проводит или координирует акции корпорации, направленные на поддержание добрых отношений с местными жителями, включая соблюдение норм защиты окружающей среды, осуществление политики равных возможностей найма на работу в компании, участие в программах городского развития, доведение до сведения общественности проблем и нужд компании и т.д.

9. Координация и интегрирование всех направлений PR-работы компании в целом и ее отдельных подразделений.

10. Организация и выполнение  учебных и специальных образовательных  программ.

 

В связи с тем, что любая коммуникация имеет двустороннюю направленность, то такие авторы как Уткин Э.А., Баяданов В.В., Баяданова М.Л.сводят всю деятельность работников отдела PR к выполнению двух основных функций [ 52, с. 33]:

а) Функции сбора и анализа информации (работа на входе системы), то есть:

исследование общественного мнения, анализ статистических данных, обобщение результатов социологических, психологических, экономических и других исследований и обработка любой другой «первичной» (полученной в ходе самостоятельно проведенных опросов, наблюдений, анкетирований и т.д.) и «вторичной» (собранной кем-то другим для аналогичных целей) информации;

2) анализ юридических, экономических  и других документов;

сканирование публикаций в прессе по важным для организации вопросам;

контакты с журналистами, представителями органов управления, инвесторами, социальными группами, общественными движениями и т. д.;

изучение конкретных целевых групп, составление «коллективного портрета» каждой аудитории;

подготовка аналитических записок и рекомендаций руководству организации;

б) Функции распространения информации (работа на выходе системы), то есть:

подготовка информационных материалов (брошюр, статей, пресс-релизов и т. д.) для прессы, органов управления, инвесторов, сотрудников, клиентов и прочее;

информирование общественности о целях и проблемах организации на пресс-конференциях, в средствах массовой информации, в почтовой корреспонденции и т. п.;

совершенствование отношений с потребителями (участие в создании и размещении рекламы и продвижении товаров на рынок, организация специальных мероприятий и другие);

информационное воздействие на депутатов и органы исполнительной власти для принятия более совершенных законов и решений.

К числу несомненных достоинств корпоративного PR - департамента можно отнести тот факт, что его сотрудники являются одними из самых осведомленных людей в компании. Они владеют информацией «из первых рук»: хорошо знают повседневную деятельность компании, производственную и технологическую специфику, сильные и слабые стороны выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, прекрасно ориентируются в сложной внутрикорпоративной системе принятия решений (и реальной мотивации их принятия) и имеют прямой выход на руководство компании, часто входя в узкий круг топ - менеджеров (совет директоров, правление), принимающих все стратегические решения [ 29, с. 184].

PR-служба во многом отличается  от других подразделений компании  в первую очередь за счет  преимущественно творческого характера  деятельности, которая к тому  же часто ощутимо зависит от  текущей ситуации. Такие особенности  создают определенные сложности  с планированием, бюджетированием и контролем деятельности PR-подразделения в компании. Тем не менее, очевидно, что его работа не может и не должна быть стихийной, потому что она включена в общую концепцию развития организации и играет в ней немаловажную роль.

Статьи бюджета PR-службы на период, как правило, во многом повторяют пункты плана мероприятий на этот же период, поэтому планирование и бюджетирование будут рассмотрены как единый процесс, тем более что на практике эти два вида деятельности тесно связаны и взаимозависимы: количество и масштаб запланированных мероприятий определяют размеры финансирования, а реально выделяемые средства - возможность практический действий. В то же время бюджет обычно включается в состав общего плана PR-деятельности, который, помимо финансовой части, обычно содержит цели, общую стратегию и расписание конкретных мероприятий на период. В зависимости от положения PR-подразделения в компании по отношению к отделу маркетинга выделяют два вида планов и бюджетов: самостоятельные и включенные в соответствующие маркетинговые документы. При этом даже в первом случае необходима четкая координация при составлении PR- и маркетингового плана (бюджета), что обусловлено неразрывной связью и взаимозависимостью этих двух видов деятельности [17, 28, 29 ].

 

Кроме статей бюджета, отражающих финансирование конкретных мероприятий, которые хотя бы частично изменятся от периода к периоду, существует и часть, посвященная постоянным расходам: зарплата и премии PR-менеджерам, затраты на обслуживание офиса, технические и прочие материалы. Особенность бюджетирования PR-службы в отличие от остальных подразделений состоит как раз в балансе между постоянными и переменными затратами, который склоняется в пользу вторых.

Что касается методов составления и утверждения бюджета PR-отдела компании, то в специализированной литературе можно найти множество вариантов решения этой проблемы: от фиксированного, устанавливаемого «сверху» бюджета без предусмотрения дополнительных средств на непредвиденные расходы (но параллельно с принципом «защищенности» расходов на PR) до «нулевого» бюджета, когда средства выделяются отдельно на каждый проект.

Очевидно, что результаты PR-активности, равно как и любой другой деятельности компании, могут быть определенным образом измерены и оценены с позиции ее эффективности. В литературе описано множество методов определения эффективности PR-деятельности, которые можно разделить на количественные и качественные. Вот некоторые из них [3, с. 97]:

 

1. Количественные методы. К ним можно отнести, например, отношение опубликованных пресс-релизов к разосланным, число журналистов, пришедших на пресс-конференцию, количество позитивных и негативных публикаций за период, процент узнаваемости компании среди опрошенных, определение значений типа GRP (Gross Rating Point - сумма рейтингов общей аудитории) и TRP (Target Rating Point - сумма рейтингов целевой аудитории) и долю информации о компании во всей массе публикаций о данном рынке. Эта группа методов обеспечивает наглядные результаты, но они, как правило, страдают некоторой однобокостью, так как учитывают только сам факт наличия различных объектов исследования (информация, мероприятия и т.п.), не отражая их содержательных характеристик.

2. Качественные методы. Они основаны на субъективной оценке конкретных текстов, мероприятий и других объектов исследования, причем полученные с их помощью выводы, в меньшей степени поддаются обработке и систематизации. Тем не менее, применение подобных методов необходимо для получения представления о сущности PR-эффектов. Примером могут быть разнообразные опросы, направленные нам выявление устойчивых ассоциаций публики, связанных с компанией или продуктом, мнений и впечатлений журналистов после участия в специальных мероприятиях и многое другое.

Применяются разнообразные смешанные методики, основанные как на количественных, так и на качественных показателях, например, определение эффектности PR-деятельности на основе анализа СМИ. Оно предполагает оценивание опубликованных в течение определенного периода материалов о компании и ее конкурентах следующим образом: упоминание = 1 балл, статья, полностью или в большей части посвященная компании, продукту = 2 балла, интервью с представителем компании = 3 балла, комментарий = 4 балла (негативные публикации оцениваются со знаком «минус»). На основе суммирования показателей составляется рейтинг, благодаря которому легко можно определить степень эффективности PR-деятельности компании на соответствующем рынке. [3, с. 99].

Также с успехом используются планово-отчетные методы, в основе которых лежит периодическое составление отчетов о работе, включающих различные показатели, и их сравнение с планами на соответствующие периоды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Организация работы PR отдела на примере гостиницы Марриот Гранд Отель

 

2.1 Общая характеристика предприятия

 

 Гостиница Марриотт Гранд - одно из крупнейших гостиничных предприятий в Москве. Гостиница была основана в апреле 1997.

 

Пятизвездочная гостиница «Марриотт Грандъ Отель» (Москва) принадлежит к сети «Марриотт» и по лицензионному соглашению управляется американской  компанией Interstate Hotels Corporation. В российской столице несколько отелей подобного рода: собственно «Марриотт Грандъ Отель», «Марриотт Роял Аврора» и «Марриотт Тверская». Все они относятся к разряду фешенебельных отелей Москвы и считаются отелями международного уровня сервиса.  
Здание гостиницы «Марриотт Грандъ Отель» уникально. Это удивительный тандем построек века восемнадцатого и нашего времени, так как нижняя часть, относящаяся к фундаменту, где нынче расположен ресторан, является отреставрированными сводчатыми подвалами палат купца Кантакузена. Современное здание отеля было возведено на одной из главных улиц российской столицы – Тверской, практически рядом с Красной площадью и Большим театром в августе 1997 года и соответствует современным стандартам градостроительной архитектуры. При этом учитывалась стилистика более ранних построек – монументальных зданий сталинского типа.  
Внутреннее оформление гостиницы «Марриотт Грандъ Отель» позволяет создать уютную и по-домашнему комфортную обстановку. В двухъярусном холле благодаря атриуму со стеклянным куполом, пространство вокруг наполняется светом и воздухом. Ощущение некоей «парковости» дополняется обилием зеленых оттенков – стены и ковры отеля салатового и зеленого цветов, огромный гобелен работы внука великого русского художника Васнецова, изображающий Садовое Кольцо в окружении подмосковных парков добавляет отелю очарования.  
Номерной фонд располагает 392 роскошными номерами. Отель располагает одним президентским и двумя посольскими люксами, также восемью угловыми люксами. Есть  шесть полулюксов, другие номера стандартные, с одной или двумя кроватями. В каждом три телефонные линии с модемом, письменный стол, цветной телевизор с возможностью посмотреть кино в номере. Бизнесмены могут воспользоваться семью залами общей площадью в 650 кв. м, где можно проводить конференций, банкеты и выставки.  
Постояльцами гостиницы «Марриотт Грандъ Отель» были президент США Джордж Буш, вице-президент США Альберт Гор, госсекретарь США Мадлен Олбрайт, а также Катрин Денев, Патрисия Каас, Наталья Орейро и Энрике Иглесиас, Эрос Рамазотти, и другие знаменитости. 

 

2.2 Отдел по связям общественностью в системе PR - деятельности предприятия

Гостиница Марриотт Гранд- это крупное гостиничное предприятие, поэтому для эффективного управления используется иерархический тип структуры управления - линейно-функциональная. В основе такой структуры лежит "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Поэтому можно выделить следующие преимущества:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Наряду с преимуществами такая структура имеет ряд недостатков:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Отдел по связям с общественностью является частью структурного подразделения «Пресс-служба». Отдел имеет следующую организационную структуру: начальник отдела по связям с общественностью (является заместителем начальника Пресс-службы и находится в его непосредственном подчинении), четыре специалиста по связям с общественностью, которые подчиняются начальнику отдела по связям с общественностью.