3.Подготовка заявлений
корпорации. При подготовке речей и заявлений
директоров PR-специалисты активно участвуют
в их разработке и оглашении политики
компании.
4.Связи с государственными
органами. PR-отдел поддерживает постоянные
связи с государственными учреждениями
местного и республиканского уровня; готовит
доклады о тенденциях государственной
политики, которые могут оказать влияние
на работу компании; участвует в разработке
программ, направленных на продвижение
точки зрения компании в органах власти.
5.Связи с клиентами. Эта сфера коммуникаций компании с акционерами
и инвесторами призвана содействовать
с помощью информации о компании и достигнутых
ею финансовых успехах ее положительному
восприятию инвесторами. PR-отдел принимает
участие в подготовке годовых отчетов,
планирует и проводит собрания акционеров
компании.
6.Спонсорская деятельность
корпорации. PR-сотрудники разрабатывают
политику пожертвований, рассматривают
обращения к компании за спонсорской поддержкой.
Они руководят именным фондом компании,
определяют претендентов на поощрения
и награды за счет его средств.
7.Прием гостей. Сотрудники PR-отдела организовывают
и проводят экскурсии по предприятиям
компании, готовят торжественные мероприятия
и праздники для персонала и гостей компании.
8. Связи с местным
населением. PR-отдел обеспечивает контакты
с общественностью предприятия; проводит
или координирует акции корпорации, направленные
на поддержание добрых отношений с местными
жителями, включая соблюдение норм защиты
окружающей среды, осуществление политики
равных возможностей найма на работу в
компании, участие в программах городского
развития, доведение до сведения общественности
проблем и нужд компании и т.д.
9. Координация и интегрирование всех направлений PR-работы компании в
целом и ее отдельных подразделений.
10. Организация и выполнение
учебных и специальных образовательных
программ.
В связи с тем, что любая коммуникация
имеет двустороннюю направленность, то
такие авторы как Уткин Э.А., Баяданов В.В.,
Баяданова М.Л.сводят всю деятельность
работников отдела PR к выполнению двух
основных функций [ 52, с. 33]:
а) Функции сбора и анализа
информации (работа на входе системы),
то есть:
исследование общественного мнения,
анализ статистических данных, обобщение
результатов социологических, психологических,
экономических и других исследований
и обработка любой другой «первичной»
(полученной в ходе самостоятельно проведенных
опросов, наблюдений, анкетирований и
т.д.) и «вторичной» (собранной кем-то другим
для аналогичных целей) информации;
2) анализ юридических, экономических
и других документов;
сканирование публикаций в прессе по
важным для организации вопросам;
контакты с журналистами, представителями
органов управления, инвесторами, социальными
группами, общественными движениями и
т. д.;
изучение конкретных целевых групп, составление
«коллективного портрета» каждой аудитории;
подготовка аналитических записок и
рекомендаций руководству организации;
б) Функции распространения
информации (работа на выходе системы),
то есть:
подготовка информационных материалов
(брошюр, статей, пресс-релизов и т. д.) для
прессы, органов управления, инвесторов,
сотрудников, клиентов и прочее;
информирование общественности о целях
и проблемах организации на пресс-конференциях,
в средствах массовой информации, в почтовой
корреспонденции и т. п.;
совершенствование отношений с потребителями
(участие в создании и размещении рекламы
и продвижении товаров на рынок, организация
специальных мероприятий и другие);
информационное воздействие на депутатов
и органы исполнительной власти для принятия
более совершенных законов и решений.
К числу несомненных достоинств корпоративного
PR - департамента можно отнести тот факт,
что его сотрудники являются одними из
самых осведомленных людей в компании.
Они владеют информацией «из первых рук»:
хорошо знают повседневную деятельность
компании, производственную и технологическую
специфику, сильные и слабые стороны выпускаемой
продукции или предоставляемых услуг,
прекрасно ориентируются в сложной внутрикорпоративной
системе принятия решений (и реальной
мотивации их принятия) и имеют прямой
выход на руководство компании, часто
входя в узкий круг топ - менеджеров (совет
директоров, правление), принимающих все
стратегические решения [ 29, с. 184].
PR-служба во многом отличается
от других подразделений компании
в первую очередь за счет
преимущественно творческого характера
деятельности, которая к тому
же часто ощутимо зависит от
текущей ситуации. Такие особенности
создают определенные сложности
с планированием, бюджетированием и
контролем деятельности PR-подразделения
в компании. Тем не менее, очевидно, что
его работа не может и не должна быть стихийной,
потому что она включена в общую концепцию
развития организации и играет в ней немаловажную
роль.
Статьи бюджета PR-службы на период, как
правило, во многом повторяют пункты плана
мероприятий на этот же период, поэтому
планирование и бюджетирование будут
рассмотрены как единый процесс, тем более
что на практике эти два вида деятельности
тесно связаны и взаимозависимы: количество
и масштаб запланированных мероприятий
определяют размеры финансирования, а
реально выделяемые средства - возможность
практический действий. В то же время бюджет
обычно включается в состав общего плана
PR-деятельности, который, помимо финансовой
части, обычно содержит цели, общую стратегию
и расписание конкретных мероприятий
на период. В зависимости от положения
PR-подразделения в компании по отношению
к отделу маркетинга выделяют два вида
планов и бюджетов: самостоятельные и
включенные в соответствующие маркетинговые
документы. При этом даже в первом случае
необходима четкая координация при составлении
PR- и маркетингового плана (бюджета), что
обусловлено неразрывной связью и взаимозависимостью
этих двух видов деятельности [17, 28, 29 ].
Кроме статей бюджета, отражающих финансирование
конкретных мероприятий, которые хотя
бы частично изменятся от периода к периоду,
существует и часть, посвященная постоянным
расходам: зарплата и премии PR-менеджерам,
затраты на обслуживание офиса, технические
и прочие материалы. Особенность бюджетирования
PR-службы в отличие от остальных подразделений
состоит как раз в балансе между постоянными
и переменными затратами, который склоняется
в пользу вторых.
Что касается методов составления и утверждения
бюджета PR-отдела компании, то в специализированной
литературе можно найти множество вариантов
решения этой проблемы: от фиксированного,
устанавливаемого «сверху» бюджета без
предусмотрения дополнительных средств
на непредвиденные расходы (но параллельно
с принципом «защищенности» расходов
на PR) до «нулевого» бюджета, когда средства
выделяются отдельно на каждый проект.
Очевидно, что результаты PR-активности,
равно как и любой другой деятельности компании, могут
быть определенным образом измерены и
оценены с позиции ее эффективности. В
литературе описано множество методов
определения эффективности PR-деятельности,
которые можно разделить на количественные
и качественные. Вот некоторые из них [3, с. 97]:
1. Количественные методы. К ним можно отнести, например, отношение
опубликованных пресс-релизов к разосланным,
число журналистов, пришедших на пресс-конференцию,
количество позитивных и негативных публикаций
за период, процент узнаваемости компании
среди опрошенных, определение значений
типа GRP (Gross Rating Point - сумма рейтингов общей аудитории)
и TRP (Target Rating Point - сумма рейтингов целевой
аудитории) и долю информации о компании
во всей массе публикаций о данном рынке.
Эта группа методов обеспечивает наглядные
результаты, но они, как правило, страдают
некоторой однобокостью, так как учитывают
только сам факт наличия различных объектов
исследования (информация, мероприятия
и т.п.), не отражая их содержательных характеристик.
2. Качественные методы. Они основаны на субъективной оценке
конкретных текстов, мероприятий и других
объектов исследования, причем полученные
с их помощью выводы, в меньшей степени поддаются
обработке и систематизации. Тем не менее, применение
подобных методов необходимо для получения
представления о сущности PR-эффектов.
Примером могут быть разнообразные опросы,
направленные нам выявление устойчивых
ассоциаций публики, связанных с компанией
или продуктом, мнений и впечатлений журналистов
после участия в специальных мероприятиях
и многое другое.
Применяются разнообразные смешанные
методики, основанные как на количественных,
так и на качественных показателях, например, определение эффектности PR-деятельности
на основе анализа СМИ. Оно предполагает оценивание
опубликованных в течение определенного
периода материалов о компании и ее конкурентах следующим
образом: упоминание = 1 балл, статья, полностью
или в большей части посвященная компании,
продукту = 2 балла, интервью с представителем
компании = 3 балла, комментарий = 4 балла
(негативные публикации оцениваются со
знаком «минус»). На основе суммирования
показателей составляется рейтинг, благодаря
которому легко можно определить степень
эффективности PR-деятельности компании
на соответствующем рынке. [3,
с. 99].
Также с успехом используются планово-отчетные
методы, в основе которых лежит периодическое
составление отчетов о работе, включающих
различные показатели, и их сравнение
с планами на соответствующие периоды.
Глава
2.Организация работы PR отдела на примере
гостиницы Марриот Гранд Отель
2.1 Общая характеристика
предприятия
Гостиница Марриотт Гранд - одно
из крупнейших гостиничных предприятий
в Москве. Гостиница была основана в апреле
1997.
Пятизвездочная гостиница «Марриотт
Грандъ Отель» (Москва) принадлежит к сети
«Марриотт» и по лицензионному соглашению
управляется американской компанией Interstate
Hotels Corporation. В российской столице несколько
отелей подобного рода: собственно «Марриотт
Грандъ Отель», «Марриотт Роял Аврора»
и «Марриотт Тверская». Все они относятся
к разряду фешенебельных отелей Москвы
и считаются отелями международного уровня
сервиса.
Здание гостиницы «Марриотт Грандъ Отель»
уникально. Это удивительный тандем построек
века восемнадцатого и нашего времени,
так как нижняя часть, относящаяся к фундаменту,
где нынче расположен ресторан, является
отреставрированными сводчатыми подвалами
палат купца Кантакузена. Современное
здание отеля было возведено на одной
из главных улиц российской столицы –
Тверской, практически рядом с Красной
площадью и Большим театром в августе
1997 года и соответствует современным стандартам
градостроительной архитектуры. При этом
учитывалась стилистика более ранних
построек – монументальных зданий сталинского
типа.
Внутреннее оформление гостиницы «Марриотт
Грандъ Отель» позволяет создать уютную
и по-домашнему комфортную обстановку.
В двухъярусном холле благодаря атриуму
со стеклянным куполом, пространство вокруг
наполняется светом и воздухом. Ощущение
некоей «парковости» дополняется обилием
зеленых оттенков – стены и ковры отеля
салатового и зеленого цветов, огромный
гобелен работы внука великого русского
художника Васнецова, изображающий Садовое
Кольцо в окружении подмосковных парков
добавляет отелю очарования.
Номерной фонд располагает 392 роскошными
номерами. Отель располагает одним президентским
и двумя посольскими люксами, также восемью
угловыми люксами. Есть шесть полулюксов,
другие номера стандартные, с одной или
двумя кроватями. В каждом три телефонные
линии с модемом, письменный стол, цветной
телевизор с возможностью посмотреть
кино в номере. Бизнесмены могут воспользоваться
семью залами общей площадью в 650 кв. м,
где можно проводить конференций, банкеты
и выставки.
Постояльцами гостиницы «Марриотт Грандъ
Отель» были президент США Джордж Буш,
вице-президент США Альберт Гор, госсекретарь
США Мадлен Олбрайт, а также Катрин Денев,
Патрисия Каас, Наталья Орейро и Энрике
Иглесиас, Эрос Рамазотти, и другие знаменитости.
2.2 Отдел по связям общественностью в системе PR - деятельности предприятия
Гостиница
Марриотт Гранд- это крупное гостиничное
предприятие, поэтому для эффективного
управления используется иерархический
тип структуры управления - линейно-функциональная.
В основе такой структуры лежит "шахтный"
принцип построения и специализация управленческого
процесса по функциональным подсистемам
организации (маркетинг, производство,
исследования и разработки, финансы, персонал
и т. д.). По каждой подсистеме формируется
иерархия служб ("шахта"), пронизывающая
всю организацию сверху донизу Результаты
работы каждой службы оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих
целей и задач. Соответственно строится
и система мотивации и поощрения работников.
При этом конечный результат (эффективность
и качество работы организации в целом)
становится как бы второстепенным, так
как считается, что все службы в той или
иной мере работают на его получение.
Поэтому
можно выделить следующие преимущества:
·
четкая система взаимных связей функций
и подразделений;
·
четкая система единоначалия - один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство
всей совокупностью процессов, имеющих
общую цель;
·
ясно выраженная ответственность;
·
быстрая реакция исполнительных подразделений
на прямые указания вышестоящих.
Наряду
с преимуществами такая структура имеет
ряд недостатков:
·
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами
стратегического планирования; в работе
руководителей практически всех уровней
оперативные проблемы ("текучка")
доминирует над стратегическими;
·
тенденция к волоките и перекладыванию
ответственности при решении проблем,
требующих участия нескольких подразделений;
·
малая гибкость и приспособляемость к
изменению ситуации;
·
критерии эффективности и качества работы
подразделений и организации в целом -
разные;
·
тенденция к формализации оценки эффективности
и качества работы подразделений приводит
обычно к возникновению атмосферы страха
и разобщенности;
·
большое число "этажей управления"
между работниками, выпускающими продукцию,
и лицом, принимающим решение;
·
перегрузка управленцев верхнего уровня;
·
повышенная зависимость результатов работы
организации от квалификации, личных и
деловых качеств высших управленцев.
Отдел
по связям с общественностью является
частью структурного подразделения «Пресс-служба».
Отдел имеет следующую организационную
структуру: начальник отдела по связям
с общественностью (является заместителем
начальника Пресс-службы и находится в
его непосредственном подчинении), четыре
специалиста по связям с общественностью,
которые подчиняются начальнику отдела
по связям с общественностью.