Организация и ведение совещаний

Пятое. Если все вынесенные на совещание вопросы обсуждены, руководитель должен успешно его закончить.

Решение по итогам совещания принимается  руководителем, исходя из его собственного мнения. Именно такое решение считается  правильным. Недопустимо принимать  решения коллективом участников с помощью голосования.

При этом не важно, какое количество сотрудников  одобряет тот или иной аргумент. Вполне возможно, что аргумент, высказанный  лишь одним или несколькими сотрудниками, является для руководителя наиболее ценным и побуждает его принять  соответствующее решение.

Совещание считается завершенным в тот  момент, когда ведущий объявляет  о прекращении дискуссии. Возможны два варианта завершения совещания.

1. Решение  обсуждаемой проблемы было найдено  руководителем по ходу дискуссии.  Он сообщает его прямо на  совещании. Это достаточно типичный  вариант.

2. Руководитель  завершает совещание, но окончательное  решение проблемы им еще не  найдено. На его дальнейшие  действия влияет ряд обстоятельств  объективного и субъективного  характера:

- прежде  чем принять решение, руководитель  планирует спокойно обдумать  результаты совещания; возможно, выяснить что-то с другими сотрудниками; 
- руководитель намеревается сообщить сотрудникам о своем решении позже, при этом давая им понять, что хочет тщательно взвесить все аргументы; 
- руководитель опасается, что в случае сообщения решения сразу после дискуссии может создаться впечатление, будто оно было заготовлено заранее, а совещание было излишним.

После ознакомления сотрудников с принятым решением руководитель должен аргументировано объяснить его целесообразность. Тем самым он показывает подчиненным, что считается с их мнением и что обсуждение не было бессмысленным, даже если принятое решение не совпадает с предложениями, высказанными сотрудниками в ходе совещания. Только таким образом руководитель может поощрить инициативу и активизировать творческую энергию подчиненных.

Результаты  совещания необходимо занести в  протокол. Протокол — это информационная база для подведения итогов. С его  помощью руководитель и сотрудники могут, во-первых, разобраться в вопросах, которые требуют дальнейшего  обсуждения и дополнительной проверки; во-вторых, уточнить целесообразность привлечения к обсуждению коллег из других подразделений компании; в-третьих, составить представление  об основных предложениях, которые  были высказаны участниками.

Письменная  фиксация отдельных пунктов дискуссии  необходима в первую очередь тогда, когда речь идет о продолжительном  совещании, на котором обсуждается  много тем. Например, исследования показали, что из 20 вопросов, которые обсуждались  на двухчасовом совещании, на следующий  день в памяти его участников остаются в лучшем случае 5-7 позиций.

В начале совещания руководитель должен предложить одному из сотрудников вести протокол. Использование на совещании диктофона  не всегда целесообразно, так как  в этом случае участники могут  чувствовать определенную неуверенность. Ведь они не знают, как потом будут  использоваться записи. Кроме того, проверка диктофонной записи требует  времени и, как правило, ведет  к новому протоколированию.

Все участники  получают копию протокола совещания. Протокол служит источником информации также для сотрудников, которые  не могли присутствовать на совещании.

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с  сотрудниками.

Консультационное  совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения  их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации.