Подготовка  участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре  организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное  ознакомление всех участников с повесткой  дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и  задачи совещания.

Каждый  руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания  в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень  целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие  представители отделов, интересы каждого  из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что  может негативно повлиять на его  деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится  не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая  возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким  образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания  к обструкционистськои тактики. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей  составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут  после начала совещания в его  участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без  перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного  перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес  к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты  называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится  знервовано и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность  совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все  его соблюдают. Если до начала совещания  ее регламент не установлен, то возникают  предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в  соблюдении регламента принадлежит  председателю собрания. Однако проявлять  уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников  выполнения порученных им задач. Секретарь  собрания фиксирует в протоколе  важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и  сроки.

Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения  на совещании принимается всеми  вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания  удалось включить свои идеи и комментарии  в общее решение, зависит его  эффективность. В формулировке решения  объясняется: кем и в какие  сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники  совещания вносят свои коррективы и  принимают его по результатам  голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует  решение. После принятия решения  определяется лицо (группа лиц), которая  осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

Типы  участников обсуждения и их нейтрализация

Правила проведения дискуссий  и совещаний

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с  сотрудниками. Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных  рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников  в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо  организации. При ведении совещания  следует придерживаться пяти основных правил.

Помимо  получения информации и выяснения  мнения подчиненных в ходе совещания  с сотрудниками руководитель может  использовать и другие его преимущества:

- На  совещании происходит интенсивный  обмен внутрипроизводственной информацией:  сверху вниз (руководитель информирует  сотрудников о фактах и событиях  из сферы их деятельности или  доводит до их сведения принятые  решения); снизу вверх (подчиненные  информируют своего руководителя  о делах из сферы их полномочий); по горизонтали (обмен опытом  и знаниями между коллегами).

- Совещание  дает руководителю дополнительную  возможность оценить характер, поведение  и деловые качества сотрудников:  кто может развивать интересные  идеи, проявлять инициативу в  решении задач, умение отстаивать  собственную точку зрения и  т.п.

- Совещание  может дать начальнику информацию  о неформальных отношениях между  сотрудниками: их не следует оставлять  без внимания, так как они проходят  через всю управленческую иерархию  и оказывают значительное влияние  на систему производственных  отношений в рамках компании.

- Совещание  дает возможность руководителю  узнать мотивы поступков подчиненных. 

Вступительное слово руководителя часто имеет решающее значение, помогает установить контакт с участниками дискуссии.

Руководителям следует помнить, что любая критика, даже если она справедлива, всегда оставляет  неприятный осадок. Публичная критика  сотрудника, особенно в начале совещания  — грубая ошибка руководителя. Сотрудник  уже не может переключиться на дискуссию и стать ее полноценным  участником. Несвоевременные критические  высказывания руководителя парализуют инициативу сотрудника, создают напряженную  атмосферу, которая мешает дальнейшему  ведению корректного разговора, придают совещанию негативный оттенок.

Однако  также следует избегать в начале совещания искусственно позитивного  настроя. Разумеется, необходимо открытое признание заслуг и стараний, которые  были предприняты для достижения успеха. Но похвала, высказанная руководителем  в начале совещания, должна подтверждаться фактами, иначе она приобретет оттенок  фальши, а при определенных обстоятельствах  будет даже вредна.

При ведении  совещания следует придерживаться пяти основных правил. 

Первое. Руководитель должен выслушать точки зрения всех выступающих, проанализировать их и сформулировать свое решение по обсуждаемой проблеме.

Если  у руководителя уже существует устойчивое мнение по теме, которую предстоит  обсудить, ему не следует его высказывать  в начале совещания, так как цель дискуссии — не подтвердить его  собственное мнение, а найти правильное решение.

Если  руководитель все же высказал в начале дискуссии свою позицию, реакция  сотрудников на нее может быть различной. Одни, мгновенно сориентировавшись, выскажутся в пользу мнения руководителя, только другими словами. Это делается, как правило, психологически тонко  и достигает цели. Другие сотрудники обычно считают себя обязанными возразить, даже если их мнение совпадает с  мнением руководителя. Третьи, чувствуя себя неуверенно, не найдут мужества высказать  собственную точку зрения.

Так, поторопившись  высказать свое мнение, руководитель попадает в трудную ситуацию. Он невольно, даже если не хочет этого  признавать, становится защитником своих  взглядов. Дальнейшее обсуждение теряет смысл, потому что не многие руководители способны публично признавать ошибочность  первоначальных суждений и изменять их на основе аргументов, высказанных  подчиненными. 

Второе. Ведущий совещание должен уметь слушать коллег.

Так он даст понять сотрудникам, что их мнение для него важно. Уметь слушать  — это и воздерживаться от контраргументов  в ходе изложения сотрудником  своей позиции.

Руководитель  делает грубую ошибку, если одергивает сотрудника, который, по его мнению, говорит что-то неправильное. Или, наоборот — хвалит других подчиненных, аргументы  которых он считает правильными. Тем самым руководитель создает  обстановку разногласий между сотрудниками. В скором времени они поймут, что  лучше во всем соглашаться с руководителем  и не перечить ему.

Руководитель  должен поощрять самостоятельное мышление сотрудников, даже если их позиции не совпадают с его собственной. Если жеон считает высказывание подчиненного неправильным, то целесообразно обсудить его открыто: пусть коллеги решат, кто прав.

Иногда  руководитель видит, что сотрудник, хоть и исходит из принципиальных соображений, но испытывает трудности  при отделении общего от частного. В этом случае он предлагает позже, с глазу на глаз, обсудить второстепенный вопрос, либо корректно указывает  на неверную преамбулу выступления  сотрудника, ее несоответствие проблеме, являющейся ключевой для всего хода дискуссии. При этом недопустимо  оскорблять сотрудника в присутствии  коллег. 

Третье. Чем больше приводится аргументов по обсуждаемой проблеме, тем шире поле для поиска решения.

Разумеется, руководитель, проводящий совещание, может  отклонять аргументы сотрудников, предварительно проанализировав их.

Не все  приглашенные на совещание принимают  в нем активное участие. В этом случае руководитель не должен порицать таких сотрудников за молчание или  требовать от них ответа на поставленный вопрос.

Причину такого поведения надо искать в организации  совещания и ходе обсуждения вопросов. Возможно, руководитель неумелой постановкой  вопросов или плохо продуманной  вступительной речью спровоцировал  участников на пассивное поведение  в работе совещания. 

Четвертое. Руководитель должен уметь прислушиваться к высказываниям сотрудников, упорядочивать аргументы и поддерживать интересные предложения, предлагая детально их обсудить в будущем.

Очень важно, чтобы участники могли  получить ответы на все поставленные в ходе дискуссии вопросы. Ведущий  должен быть готов к неожиданным  ситуациям. Он не может допустить  нарушение логики обсуждения проблемы из-за непредвиденной реакции участников. Каким бы ни был поворот разговора, задача руководителя — подвести совещание  к успешному завершению. Вот примерные  характерные ситуации.