Организация и ведение совещаний

   5. поручить одному из участников  или секретарю ведение протокола;

   6. держать под контролем перерывы;

   7. распознавать и блокировать  такие критические пункты в  дискуссии, как разговоры на  отвлеченную тему, поспешные выводы  и неверные решения;

   8. во время заседания перепроверять,  как достигаются поставленные  цели: анализ проблемы, альтернативные  решения, поиски итоговых решений,  информация, координация;

   9. повторить принятые решения  и согласованные меры, чтобы заручиться  согласием участников и исключить  разногласия;

  10. в конце заседания подвести  итоги и пояснить: что, кем и  к какому времени должно быть  сделано;

  11. перед окончанием совещания подготовить  и раздать участникам краткий  протокол, содержащий главным образом принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже чем через 48 ч;

  12. завершить совещание на позитивной  ноте, высказав несколько приветливых  слов. Поблагодарить выступавших,  всех участников и готовивших  совещание;

  13. закончить совещание точно в  назначенное время, чем обеспечить  себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний  участники будут уже сами себя  дисциплинировать и стремиться  к своевременному выполнению  повестки дня. 

После совещания рекомендуется: 

1. Проанализировать  ход и результаты состоявшегося  совещания. Для этого можно  провести также опрос участников, выясняя:

- Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?

- Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы?

- Началось ли заседание вовремя?

- Соблюдались ли повестка дня и регламент?

- Была ли достигнута цель совещания?

- Какой процент решения выполняется в установленные сроки?

- Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?

- Следует ли продолжать проводить совещания?

- Сколько времени было использовано неэффективно?

- Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение? 

2. По  результатам анализа наметить: что  может быть сделано лучше при  подготовке и проведении следующего  совещания.

3. Составить  и выслать участникам четкий  итоговый протокол — не более  чем через 48 ч после завершения  заседания (если не был роздан  участникам заседания при его  окончании краткий протокол);

4. Контролировать  выполнение принятых решений,  добиться полного и своевременного  выполнения содержащихся в них  планов и заданий; 

5. Информировать  участников очередного заседания  о выполнении решений предыдущего  заседания.

Неофициальные (неформальные) совещания.

Неофициальные (неформальные) совещания, являющиеся подчас и по существу деловыми встречами, весьма разнообразны по форме и распространены в управленческой практике. В отношении  них рекомендуется:

- при назначении любого неформального совещания (встречи) согласовывать с будущими участниками цель, основные вопросы и время;

- выяснить, как долго может продлиться обсуждение;

- при совещании (встрече) занимать наиболее подходящее, удобное место (где нет помех);

- начинать только тогда, когда все внимание обращено на вас;

- определять цель встречи;

- определять количество рассматриваемых вопросов;

- договориться о продолжительности сообщений;

- обеспечить, чтобы вас не прерывали;

- говорить по существу, убежденно;

- вовлекать присутствующих;

- говорить преимущественно о «хороших новостях» и выгодах, четко сформулировав их;

- упоминать основные возможности (результаты) проблемы так, чтобы это привлекало внимание;

- убеждать, показывая финансовую целесообразность, рассказывая, как это будет работать на практике, и приводя доказательства того, что это будет работать;

- проводить  регулярные  неформальные  совещания (встречи) со своими сотрудниками, чтобы избежать частых и неоправданных перерывов в работе;

- при просьбе к членам своей команды зайти к вам сообщать им заранее, о чем пойдет речь;

- настаивать, чтобы сотрудники никогда не приходили с проблемой, предварительно не рассмотрев имеющиеся варианты ее решения и не выбрав один из них;

- не тратить впустую время своих сотрудников, отвечая на телефонные звонки во время неформальных совещаний;

- присутствующим также не отвлекаться на телефонные разговоры;

- во время такого совещания можно стоять, чтобы сидение не затянуло встречу;

- когда вам звонят или вы звоните, согласовать с собеседником, когда обоим удобно встретиться. При этом упомянуть кратко цель встречи и основные вопросы. Сообщить, как долго может продлиться обсуждение. Спросить, есть ли еще что-нибудь, что он хотел бы обсудить;

- если кто-нибудь заходит в ваш офис, чтобы обсудить какой-то вопрос, предлагать ему перенести встречу, если чувствуете, что недостаточно подготовлены или это помешает важной работе;

- обсуждения всегда заканчивать желаемым результатом, принятием решений или согласованием конкретных мер и сроков исполнения;

- если договоренность не достигнута, попытаться обеспечить, чтобы был сделан какой-нибудь позитивный шаг в направлении вашей цели. 

Практикуемые  неформальные совещания (встречи), как  и формальные, имеют серьезные  недостатки. 

В целях  рационализации неформальной совещательной  деятельности рекомендуется: 

1. практиковать  «управление путем обхода», т. е. приход к своим сотрудникам, в  этом случае:

 

- они  не прерывают вашу работу; 

- вы  видите их своими глазами; 

- вы  поддерживаете с ними контакт. 

2. приходить в офис тех, с кем вы встречаетесь, а не принимать их у себя, тогда  вы сами сможете решать, когда уходить;

 

3. приходить к начальнику для обсуждения вставшей перед вами проблемы, предлагать при  этом ваш вариант ее решения, рассказав  об альтернативах, которые вы отвергли, и по каким причинам, если он вас  об этом спросит.

 

Необходимо  учитывать, что при проведении совещаний  нередко приходится иметь дело с  одними и теми же, весьма характерными, типами участников обсуждения. Данные участники зачастую вносят дезорганизацию и неконструктивный подход к рассмотрению вопросов. В таблице перечислены  основные, наиболее характерные и  часто встречающиеся типы участников обсуждения и рекомендуемые методы их обхождения или нейтрализации. 
 
 
 

Технология  организации и  проведения деловых  совещаний 

Для достижения целей совещания необходимо досконально  подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка  совещания начинается с определения  необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время  обоснования необходимости совещания  менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и  своевременного решения. Совещание  имеет смысл, если есть необходимость  в обмене информацией; выявлении  мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения  относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все  альтернативы проведения совещания: решение  высшего руководителя; возможность  решения вопроса по телефону; селекторное  совещание возможность объединения  с другими (плановыми) совещания. И  если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно  проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После  того, как принято решение о  необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время  подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания  и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять  конечный результат совещания, для  определения цели совещания; 3) кто  и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать  рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных  совещаний в подразделениях).

Основные  ошибки, которые допускаются при  формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет  обеспечить их точное разграничение  и соответствующее аналитическое  обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Во время  решения вопроса о составе  участников необходимо особенно внимательно  подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо  определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется  отводить определенный день недели, что  позволяет участникам совещания  правильно спланировать свое рабочее  время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда  или четверг, так как недельная  кривая работоспособности имеет  заметный спад в понедельник и  в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку  любая совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить ее в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются  при определении продолжительности  совещания: не регламентируется продолжительность  совещания; не соблюдается установленная  продолжительность совещания; совещания  планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать  в специально оборудованных для  этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким  столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника  делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную  влажность воздуха, удобные для  работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещена.