Организация и ее структура

Для того, чтобы раскрыть динамику развития организационных  структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления, которые вырабатывают теория и практика построения хозяйственных организаций, объединяя достижения различных наук.

А. Файоль так сформулировал  принципы хорошей организации:

- единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

- скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

- единство подчинения – у каждого только один начальник;

- принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

- масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

- принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

- избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

- дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

- сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

- контроль операций – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

- планирование предшествует  делу;

- гибкость – структура отвечает ситуации;

- доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

 Таким образом, спроектировать  достаточно структуру управления - значит, определить такое соотношение  ее организационных элементов,  при котором наиболее оперативно  и своевременно выполняются требования  объекта управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

глава 2. основные типы организационных структур управления предприятием

 

Эффективность построения организационной структуры не может  быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой — насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием  эффективности при сравнении  различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития.

Довести этот критерий до практически применимых простых  показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, чрезвычайно трудно.

Поэтому целесообразно  использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

-   его производительность  при переработке информации;

-    оперативность  принятия управленческих решений;

- надежность аппарата  управления, выражающуюся в качестве  исполнения решений в рамках  установленных сроков и ресурсов;

- адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью  своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

В современном менеджменте  выделяют два типа организационных  структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития (см. рис. 1.1.).

 

 Рис. 1.1. Типы организационных  структур управления

2.1. Бюрократический тип  структуры управления

Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов:

1. Принцип иерархичности  уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Принцип соответствия  полномочий и ответственности  работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения  труда на отдельные функции  и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации  и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, обезличенности  выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм  и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно  дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.

Руководители — лица, выполняющие главную функцию  и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты — лица, выполняющие  основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д.

Исполнители — лица, выполняющие  вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры  аппарата управления определяется:

- объемом выполняемой  работы;

- сложностью изготовляемой  продукции;

- численностью работающих;

- уровнем специализации производства;

• степенью технологической оснащенности.

Выделяют следующие  виды оргструктур бюрократического типа:

2.1.1. Линейная  структура управления

Основным принципом  построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1.1.).

Линейная структура  управления подразумевает принцип  единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

 

 

 

Рис. 1.2. Пример линейной структуры  управления

Достоинства линейной структуры:

• единство распорядительства;
• простота и четкость подчинения  полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей;

получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
• структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;
• структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные  структуры в чистом виде применяются  только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

2.1.2. Функциональная  структура управления

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 1.3).

 

Рис. 1.3. Пример функциональной структуры управления

Достоинства функциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
• ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

• нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
• длительная процедура принятия решений;
• трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

 

2.1.3. Линейно-функциональная  структура управления

Линейно-функциональные оргструктуры управления эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи (см. рис.1.4).

 В линейно-функциональных  структурах управления помимо  линейного управления добавляется  еще и функциональное, связанное  с дальнейшей специализацией управленческого труда, например ведение плановых, учетных и контрольных функций, технологической подготовки производства. Типичным примером функциональных служб управления являются службы (отделы, группы) главных специалистов – экономиста, механика, технолога, металлурга, бухгалтера и т.п.

Каждое из структурных подразделений (отдел, цех) получает указания и распоряжения не только от руководителя производства (обычно это зам. директора или главный  инженер), но и от руководителей функциональных служб, отвечающих за экономию ресурсов, технику безопасности и т.д. Преимущества линейно-функциональной структуры:

• улучшение координации деятельности в функциональных областях;
• адекватная и эффективная производственная реакция организации;
• уменьшение дублирования в функциональных областях.

 

 

Рис. 1.4. Пример линейно – функциональной структуры управления

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
• размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;
• слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны для средних и крупных промышленных предприятий.

 

2.2.4. Линейно-штабная  структура управления

Такая структура также  строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако, главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (см. рис. 1.5).

В основе линейно-штабной  структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях  создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.5. Пример линейно-штабной  структуры управления

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия.

Достоинства линейно-штабной структуры: