Организация деятельности кадровой службы предприятия

 К Закону от 20.11.90 г. непосредственно примыкают законы  общего плана: Закон Российской  Федерации от 02.07.93 г. № 5318-1 “О выплате пенсий гражданам, выезжающим на постоянное жительство за пределы Российской Федерации”, Закон РСФСР от 19.04.91 г. № 1032-1 (с последующими изменениями и дополнениями) “О занятости населения в Российской Федерации”, предусматривающий возможность досрочного пенсионного обеспечения работников, высвобождаемых в предпенсионном возрасте, Закон РФ от 14.07.92 г. № 3297-1 “О закрытом административно-территориальном образовании”, также предусматривающий возможность досрочного пенсионного обеспечения высвобождаемых работников [22].

На мой взгляд, в Пенсионном фонде для большей эффективности работы  необходимо  увеличить численность или штат отдела Назначения перерасчёта и выплаты пенсий. Потому что специалисты  данного отдела не успевают справляться  с вновь возлагаемыми на них задачами. Так, например за 2013 год, помимо основных своих обязанностей, у специалистов возникла необходимость в:

-  анкетирование населения, с  целью выдачи страховых свидетельств;

- инвентаризацию пенсионных дел (проверить: все ли в деле необходимые документы, везде ли присутствует подпись начальника, не образовалось ли переплаты и т.д.);

- записи новых паспортных данных.

Кроме того, в последнее время государство стало часто индексировать базовою и страховую части пенсий, а это также занимает много времени у специалистов, но информационная система предприятия сейчас работает не на должном уровне, так как она находиться в состоянии реконструкции.

Информационная система предприятия называется совокупность данных технического обеспечения, программного, организационного, лингвистического, правого, экономического, методического, экономического обеспечения персонала, процедур, стандартов  и бизнес-процессов, выполняемых на предприятии, предназначенных для получения информации, ее обработки, анализа и передачи данной информации менеджерам любого уровня в нужном месте в нужное время для принятия грамотных, обоснованных управленческих решений.

Выполнение основных функций связано со знанием законов, постановлений, механизмами их осуществления, поэтому  основные требования предъявляются  к специалистам – как они знают законодательную базу. Но в современных условиях этого оказывается недостаточно. Реализация основных выполняемых функций и процедур специалисты должны осуществлять с помощью компьютера и программ. Следовательно, необходимо включать в первоначальную подготовку вновь принятых специалистов и обучение программным средствам и технологиям, используемых  в УПРФ.

Практика показывает, что обучение и переподготовку кадров нужно начинать с высшего уровня управления, постепенно охватывая других специалистов. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне её. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

В настоящее время предпочтение можно отдавать индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего установить контроль за его реализацией.

По итогам исследования необходимо предложить мероприятия, которые позволят повысить эффективность работы кадровой службы УПФР:

1) Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала при наборе и отборе.

Необходимо проведение набора и отбора персонала по системе оценки уровня квалификации работника.

Для оценки принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников; уровень специального образования и стаж работы по специальности.

Мероприятие предполагает разработку документации по оценке работника после обучения и испытательного срока работы, направленной на проверку эффективности адаптации работников и их работы в начальный период.

2) Использование аудита персонала.

Для развития кадровой политики учреждения и оценки работы специалистов организации можно рекомендовать оценку работы методами аудита, подобно аудиту финансовому.

Развитие и применение статистической отчетности и данных, получаемых в ходе исследований, аудит персонала помогает оценить, насколько успешно осуществляется деятельность по управлению человеческими ресурсами.

Такую проверку может провести либо сам руководитель учреждения, либо вышестоящая организация. Такая проверка позволит сравнить фактическое состояние управления человеческими ресурсами с поставленными целями.

Для оценки эффективности управления персоналом при аудите человеческих ресурсов могут применяться самые различные источники изучения. Полезно ознакомиться со всеми имеющимися в учреждения документами, относящимися к вопросам управления человеческими ресурсами. Разумеется, в этом немалую помощь может оказать именно специалист по кадрам.

Независимо от того, кто проводит аудиторскую проверку, важно подготовить письменный отчет. Этот отчет должен давать формулировку конкретных наблюдений в отношении состояния управления человеческими ресурсами и выносить рекомендации по необходимым улучшениям.

Заключительный отчет должен направляться в адрес вышестоящей организации, а также доводиться до сведения кадрового работника, для того чтобы добиться более высокой степени приверженности внедрению этих рекомендаций.

3) Мероприятия по улучшению медицинского обслуживания работников учреждения.

Трудовая деятельность большей части работников учреждения связана с работой на компьютерах, что негативно сказывается на их здоровье. Поэтому нужно большое внимание уделять профилактике здоровья. Для этого необходимо разработать ряд мероприятий по улучшению медицинского обслуживания работников учреждения, указанных в табл. 9.

 

Таблица 9

Мероприятия по улучшению медицинского обслуживания работников учреждения

Наименование мероприятий	Ответственный за исполнение
Организационные  Заключить договор  с поликлиникой города на прохождение  ежегодного профилактического осмотра. Лечебно – оздоровительные  Проводить периодические  медицинские осмотры работников. С выявленными больными провести  оздоровительные мероприятия.  Ежегодно обеспечить  организацию проведения профилактических  прививок против гриппа с охватом не менее 90% работающих.	Начальник отдела         Начальник отдела

 

 

В общественном месте учреждения можно повесить доску объявлений и поздравлений, тогда до работников легче будет доводить важную и приятную информацию.

Государственный служащий должен иметь достойное денежное содержание, определенные социальные гарантии, достойное положение в обществе, чувство защищенности, что повысит престиж, авторитет работников контролирующих органов, позволит снизить уровень коррумпированности, а также повысить эффективность работы.

4) Рекомендации по профессиональному обучению персонала.

Практика показывает, что обучение и переподготовку кадров нужно начинать с высшего уровня управления, постепенно охватывая других специалистов. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне её. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

В настоящее время предпочтение можно отдавать индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацияй учебного процесса в небольших группах, после чего установить контроль за его реализацией.

Социальная эффективность мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.); создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников; достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.); создание благоприятного социально–психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Выше перечисленные мероприятия могут быть воплощены УПФР по Свердловской области. Это приведет к улучшению производительности труда работников инспекции, повышению эффективности пополнения бюджетов, к выполнению социально-значимой функции возложенной на Управление пенсионного фонда.

 

 

Заключение

 

В соответствии с поставленной целью данной курсовой работы был выполнен анализ литературных источников по вопросу совершенствования работы кадровой службы.

Роль кадровой службы высока, тем более для предприятий осуществляющих организационно – экономическую деятельность в условиях сегодняшней экономической ситуации.

Важно подчеркнуть, что в современном мире кадровая служба на предприятии играет очень важную роль. Она должна быть координатором и организатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых других мероприятий по работе с кадрами.

Система управления персоналом – это система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Проведен анализ кадрового состава УПФР.

Для кадрового обеспечения деятельности УПФР создан Отдел кадров. Отдел образован в целях реализации кадровой политики, порядка прохождения муниципальной службы, обеспечивающих эффективную деятельность органов местного самоуправления.

Анализ возрастной структуры персонала  выявил следующее: большая часть работников находится в возрасте от 31 до 40 лет; в динамике содержание  возрастной структуры численности персонала практически не меняется.

Необходимо отметить, что в учреждения представлены различные возрастные группы. Значительное количество в составе служащих принадлежит возрасту ниже среднего.

В принципе, это благоприятное положение для государственного учреждения, и можно сказать, даже предпочтительное для того, чтобы иметь достаточный кадровый резерв учреждения.

Треть работников учреждения имеют стаж государственной службы более 10 лет, треть работников имеют стаж работы от 5 до 10 лет. Это неплохие показатели. Это говорит о стабильности состава работников учреждения.

По результатам исследования видно, что наибольший коэффициент текучести кадров образовался в 2012 году, но эти причины объективные, произошли увольнения по собственному желанию. Эти причины объяснимы спецификой учреждения – переизбрания на должности происходят с регулярностью проведения выборов.

У подавляющего большинства специалистов Управления образование высшее, хотя работа такого учреждения предполагает такую структуру управления персоналом.

По данным анкетного опроса более 56% работников трудятся на государственной службе потому, что им необходимо заслужить уважение, что и не удивительно – избранники народа и служащие, обличенные властью так и должны мыслить в этом вопросе.

Немногие (каждый десятый) в качестве важнейшего мотива выделили искреннее желание заслужить уважение людей, стремление честно трудиться, на этой основе обеспечить хорошую перспективу должностного роста.

На практике такие социально значимые мотивы, как стремление занять достойное положение в обществе, перспектива профессионального роста важны только для 5–7% работников. Мало того, 12% опрошенных откровенно заявили, что при переходе на работу в органы власти руководствовались стремлением установить прочные связи с людьми, которые могут быть полезны в будущем.

Изучив деятельность УПФР в области кадрового менеджмента, можно выделить некоторые недостатки:

1) Несовершенная технология отбора персонала. Формирование управленческих команд на основе несостоятельных предпочтений, то есть прием на работу «своих людей», по рекомендациям сотрудников.

2) Ротация кадров только кратковременная, когда специалист, проработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, возвращается на прежнее рабочее место.

3) Не проводятся мероприятия по совершенствованию работы с кадровым резервом, наличие которого позволяет заранее подготовить кандидатов на вакантные или вновь создаваемые должности в администрации, спланировать и осуществить все этапы по их подготовке: обучение, стажировку, ротацию.