Организационные структуры: прошлое, настоящее, будущее

       Название  "бригадная форма организации" обычно соотносится с производством. Весь необходимый набор техники при данной структуре сосредоточен в рабочем центре. Вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Работник воспринимает продукт как результат своего собственного труда, овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде.

       Организационная структура по принципу рынка. Это такое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. Автор этой модели менеджмента американский ученый Дж. Форрестер. По его мнению, в фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она способствует развитию прогресса.

       Горизонтальные  компании. Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего. Многие крупнейшие транснациональные корпорации, например "American Telephon", "British Telecommunications", "Ericsson", "Volvo" и "Motorola", стремятся постепенно заменить старую организационную модель на новую горизонтальную и уже имеют определенные достижения на пути к воплощению этой идеи. Хотя чаще всего горизонтальные принципы управления применяется пока, и достаточно успешно, в низовых звеньях компаний. Горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи.

       Многомерные компании. Если при использовании матричных структур управления компанию можно представить как двухмерную модель, то при добавлении к этим двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) еще дополнительных переменных, таких, как территория, рынок и потребитель, компанию можно охарактеризовать как многомерную. Зачастую такие компании называются "предприятием в предприятии", "фабрикой в фабрике".

       Сетевые компании. Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. При создании компании - сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры.

       Оболочечная компания - это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственное производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на транзакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

       Дивизиональная  структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

       Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями.

       Региональная  структура управления деятельностью  компаний в целом встречается  довольно редко.

       Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления.

       К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

       При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

     - подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

     - определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

     - организация специальной службы управления программой.

       Типы  матричных структур весьма разнообразны, что  позволяет выбирать  наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства.

       Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции.

       При этой структуре полномочия по руководству  производством и сбытом, какого - либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

       Организационная структура, ориентированная  на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

     Цель  такой структуры состоит в  том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

       Эдхократическая организация. Эдхократия - это сочетание управленческого стиля и организационного дизайна. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников в сочетании с качественным выполнением работы и умением решать возникающие проблемы.

       Ключевые  характеристики дизайна такой организации следующие:

      - работа в областях с высокой и сложной технологией,   требующая  творческого  подхода,   динамичных инноваций и эффективного совместного труда;

      - работники способны выступать в роли высококвалифицированных экспертов в своем деле, выполнять сложные  производственные  операции  и  эффективно коммуницировать друг с другом;

      - структура, имеющая органическую основу, не закреплена статично, в ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется, у многих менеджеров нет жесткой привязки к конкретной работе, устойчивые части структуры ограничиваются небольшими размерами;

      - право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

      - система вознаграждения строится на компетентности, вкладе работника и степени его участия в общей работе. Вознаграждение носит групповой характер;

      - отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер. Нередко схема структуры такой организации отсутствует. 

ПЕРЕХОД К ПЛОСКИМ (СОВРЕМЕННЫМ ИЛИ НОВЫМ) ОСУ 

      В странах с рыночной экономикой растет численность предприятий с проектной  (плоской) структурой  управления, которая предполагает:

      - обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

      - усиление внутрифирменной системы  управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

      - укрепление и активизацию деятельности  функциональных подразделений.

      Наиболее  широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как "ИБМ", "Дженерал электрик", "Ханиуэлл", "Америкэн цианамид", "Тексас инструменте", "Катерпиллар трактор", "ИТТ", "ЗМ", "Монсанто кемикл", "Нэшнл кэш реджистер", англо-голландская фирма "Юнилевер".

      Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых  компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах. 

    Организационная характеристика предприятия ТЧУП «Сантика» 

     ТЧУП  «Сантика» является юридическим лицом,  состоит  на  хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс. Она вправе от своего имени заключать договоры,  приобретать имущественные и неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах, имеет печать, угловые штампы, товарный знак (знак обслуживания) и иные реквизиты. Организация имеет текущий расчетный счет, а так же право открывать валютные счета в учреждениях банка. На сегодняшний день ТЧУП «Сантика» обособленных подразделений (филиалов, представительств) не имеет, однако вправе открывать филиалы и представительства.

     Хозяйствующий субъект действует на основании  законодательства Республики Беларусь и Устава.

     Имущество организации является неделимым  и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками организации. Оно является собственностью учредителей и принадлежит организации на праве хозяйственного ведения. Организация отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не несет ответственности по обязательствам учредителя, а учредитель не отвечает по обязательствам организации, кроме случаев, предусмотренных законодательством Республики Беларусь.

     Основными видами деятельности ТЧУП «Сантика» согласно Устава являются: производство товаров технического назначения, электро- и радиоэлементов, систем телемеханики по индивидуальным заказам; проектирование, монтаж и наладка систем телемеханики; услуги по техническому обслуживанию и ремонту микросхем, плат,  компьютерной техники и периферийного оборудования; работы по поставке и документированию программного обеспечения; оптовая торговля комплектующими компьютерной техники и периферийного оборудования; оптовая торговля программным обеспечением; оптовая торговля прочими техническими товарами.  

    Анализ  организационной  структуры управления ТЧУП «Сантика» 

      Анализируя структуру управления ТЧУП «Сантика» необходимо выделить функциональные обязанности персонала.

      К обязанностям директора относятся: разработка направлений новых проектов, расширение сфер деятельности фирмы, подписание контрактов и договоров с партнерами в стране и за рубежом, заключение договоров с поставщиками комплектующих, разработка стратегических планов фирмы.

      Директор  занимается организацией работы отделов, координацией их деятельности, помогает в разрешении спорных вопросов, а  также осуществляет контроль за исполнением сотрудниками своих функциональных обязанностей.

            Каждый руководитель отдела отвечает за свой сегмент, с  которым он работает. Ведущие сотрудники отделов самостоятельно принимают  управленческие решения  и соответственно решают их сами на своем сегменте.

            Можно выделить два  уровня управления, это - высшее руководство и уровень руководителей отделов.

      Функции директора предприятия:

     - планирование развития предприятия, его целей и средств;

     - организация труда работников в единую систему;

     - управление всей организацией в сторону достижения наивысших целей фирмы;

     - мотивация работников к качественному и быстрому движению к успеху;

     - контроль за деятельностью предприятия в целом и его конкретных элементов.

      Что касается, например, руководителя отдела системной интеграции ТЧУП «Сантика», то в его обязанности входит решение следующих вопросов:

     - планирование деятельности отдела:

     - осуществлять интеграцию и общий контроль за разработками отдела программирования и сборки;

     - изучение предложений клиентов;

     - выбор вида продукта;

      Функции руководителя отдела комплектования и  снабжения входит:

     - переговоры с фирмами по вопросу поставок комплектующих;

     - согласование с поставщиком других коммерческих условий;