Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития

      Значение  К_мц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

      Показатель  К_мц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.[1, c. 168]

      Надежность  организационной структуры управления может быть определена через комплексный  показатель эффективности оргструктуры (2.4):

      

      Степень реализации внешних и внутренних возможностей – через комплексный  показатель эффективности организационного механизма К_ом(2.5):

      

где а₁, а₂, а₃, а₄ – коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а₁ + а₂ + а₃ + а₄) = 1.

      Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего  обеспечения системы менеджмента.

      Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

      В таблице 2.1 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

     Таблица 2.1 – Классификация нормативно-методических документов РПФ «Палитра»

 

      Из  основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 2.1, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в РПФ «Палитра» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

      Для каждого подразделения разработано  положение о подразделении. Положение  о подразделении представляет собой  документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

      В РПФ «Палитра» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.

      Так, если креатор – создает рекламу, основную ее идею и композицию, художник, фотограф и рекламный дизайнер – развивают, обрабатывают эту идею и композицию, то менеджер по рекламе выполняет всю сопроводительную работу (осуществляет отбор патентной информации, изучает требования рекламодателя к рекламе, разрабатывает необходимую редакционно-техническую документацию на проектируемую рекламу, занимается правовой защитой товарных знаков, подготавливает материалы для проведения работ по стандартизации, осуществляет редакторский контроль, участвует в оформлении заявок на промышленные образцы и т.д.).[2, c. 389]

      Таким образом, РПФ «Палитра» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

      Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

      Целью анализа является оценка степени  взаимосвязи и взаимообусловленности  подразделений организации, которые  обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

      Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный  анализ целесообразной совместимости  различных направлений деятельности в выполнении главной функции  системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. [5, c. 411]

      Долгосрочной  целью или стратегическим видением РПФ «Палитра» является лидерство на рынке рекламных и полиграфических услуг г. Оренбурга.

      Краткосрочной целью РПФ «Палитра» является повышение доходности предприятия.

      Миссия  предприятия – предоставление качественных услуг в сфере рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.

        Основными направлениями деятельности  РПФ «Палитра» являются:

• полиграфический дизайн;
• реклама;
• представительские материалы;
• фирменный стиль и имидж-реклама.

      С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности  структурных подразделений предприятия.

Таблица 2.2 – Матрица соответствия основных направлений деятельности

 

      Из  таблицы 2.2 видим, что основные направления деятельности РПФ «Палитра» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления «представительские материалы» и «фирменный стиль и имидж-реклама». Действительно, разработка графического товарного знака и логотипа, составляющих основу представительских материалов, входит в создание фирменного стиля.

      В таблице 2.3 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений РПФ «Палитра» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 2.3 – Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

 

      Таким образом, РПФ «Палитра» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

      Этап 3. Анализ эффективности системы  целеполагания.

      Цель  анализа – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся  ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

      Прежде  всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в РПФ «Палитра» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане – лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг города Оренбурга, в краткосрочном плане – повышение доходности предприятия).

        Системно не упорядоченные плановые  показатели не согласуются со  структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в РПФ «Палитра» на основе формулы (2.3).

      Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя – фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2009 год, в качестве цели организации – плановую величину чистой прибыли на 2009 год.

      В соответствии с планом организации  на 2009 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2009 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность РПФ «Палитра» в 2009 году составила: .

      Данный  показатель необходимо скорректировать  на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности  целеполагания каждой подсистемы. Для  каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 2.4 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений.