Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления) [13, с.234].

     Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации [13, с.239].

     Одна  из простейших организационных структур управления - линейная организационная структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

     Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.1.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение [13, с.243]. 

       
 
 
 
 

     Р — руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители.

     Рисунок 1.1 – Линейная структура управления

     Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами) а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

     Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.1).

     Таблица 1.1 – Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

 

     Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть устранены  функциональной структурой.

     Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности [13, с.248].

     В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления [18, с.123].

     Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей (рис. 1.2).

       
 
 
 

     Р — руководитель; ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнители

     Рисунок 1.2 – Функциональная структура управления

     Если  размер всей организаций или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

     Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих. задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны [12, с.55].

     Функциональная  структура не подходит для предприятий  с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

     Как и линейная, функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.2).

     Таблица 1.2 – Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

 

     Недостатки  как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными  структурами.

     Функционально-линейная (штабная) структура управления этот вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рисунок 1.3).

       
 
 
 

     Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); Л — линейные органы управления: И — исполнители.

     Рисунок 1.3 – Линейно-функциональная структура управления 

     Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.3).

     Таблица 3 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

 

     Первые  разработки концепции и начало внедрения  дивизиональных структур управления относятся  к 20-м гг., а пик их промышленного  использования приходится на 60—70-е  гг. [13, с.261].

     Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. [13, с.262].

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

     Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация) [13, с.268].

     Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 1.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации [18, с.144]. 

       
 
 
 
 
 

     Общие подразделения                        Производственные подразделения

     Рисунок 1.4 – Продуктовая структура управления 

     При использовании дивизионально-продуктовой  структуры управления создаются  отделения по основным продуктам. Руководство  производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

     Некоторые предприятия производят большой  ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или  рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 1.5).