Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития

     Приоритетной  характеристикой корпоративной  структуры выступают совмещение и объединение интересов акционеров, персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Особое внимание уделяется интересам акционеров через их участие в делах компании, создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала. Во взаимоотношениях руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества через правильный подбор системы мотивации и направленности ее на общие интересы и цели. Важной характеристикой корпоративной структуры выступает и специальная система оценки персонала, его квалификационных данных, результатов деятельности и личного вклада в общий групповой, или коллективный, результат.

     Следует так же отметить, что при формировании организационной структуры главное  требование - это соответствие структуры  стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента, а также непротиворечивости  положениям законодательных и нормативных актов.

2. Интегрированные  структуры  управления. Одним из путей, обеспечивающих эффективное использование инвестиционных проектов, выступает формирование финансово-промышленных групп (ФПГ). При этом существенно изменяется роль банков. Банки не ограничиваются предоставлением кредитов промышленным предприятиям, а становятся совладельцами, приобретая их акции. В то же время происходит внедрение промышленного капитала в банковскую сферу путем приобретения предприятиями контрольных пакетов акций банков или учреждения собственных банков. [20, с 218]

     Внутригрупповое владение акциями создает взаимовыгодные условия для развития, ориентирует на закрепление деловых связей между заинтересованными предприятиями, служит средством защиты от поглощений. Важным условием эффективного функционирования ФПГ выступает такое распределение рисков между участниками, при котором каждое предприятие одновременно является страхователем и страховщиком. В качестве критериев, обеспечивающих интеграцию интересов участников группы, в настоящее время выступают стабильность и безопасность при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли.

     Эксперты выделяют следующие организационные особенности ФПГ: наличие финансового центра; наличие мозгового центра, вырабатывающего стратегию развития ФПГ и оказывающего консультационные услуги; формирование комплекса диверсифицированных производств; широкая сервисная и сбытовая сеть; четкий механизм координации деятельности на рынках.

     Специфической организационной структурой финансового  капитала выступает конгломерат. По своей организационной структуре  конгломерат не имеет ярко выраженного производственного ядра, а также технологической, рыночной и других форм общности кроме финансовой. Стратегия конгломератов ориентирована на конъюнктуру фондового рынка и рынка ссудного капитала.

     Финансово-промышленная группа рассматривается как совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (системы участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных или иных программ и проектов, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест.

     В заключении важно подчеркнуть, что  экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

 

      2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РПФ «ПАЛИТРА» 

     

1. Краткая характеристика предприятия

 

      РПФ «Палитра» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг.

      Рекламно-полиграфическая  фирма «Палитра» с 2002 года успешно работает в рекламном бизнесе по следующим приоритетным направлениям: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские материалы.

      РПФ «Палитра» предоставляет своим клиентам весь спектр рекламных и полиграфических услуг, включающих:

• разработку и проведение комплексных рекламных кампаний, PR-мероприятий;
• дизайн, разработку фирменного стиля;
• размещение рекламы в прессе, на радио и телевидении;
• прямую почтовую рассылку;
• наружную рекламу, в т.ч. на транспорте;
• сувенирную продукцию;
• полиграфию, в т.ч. допечатные процессы;

      Высокопрофессиональный  штат креаторов, дизайнеров, художников, фотографов, конструкторов, технологов, тесные отношения с ведущими типографиями Оренбургской области, а также опыт работы в этой сфере позволили предприятию выполнить с европейским качеством более тридцати различных проектов общим тиражом около двухсот тысяч экземпляров.

      РПФ «Палитра» известна не только кругу рекламистов, но и в деловых кругах города Оренбурга. Предприятие способно обобщить, систематизировать и свести в единый фирменный стиль рекламные элементы, которыми уже располагает клиент. При необходимости фирма может их доработать или дополнить, чтобы фирменный стиль компании-клиента стал элегантнее и изысканнее.

        Выполнение работ фирма старается осуществить в максимально короткие сроки.

       Руководителями  РПФ «Палитра» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, рекламных услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.

     РПФ «Палитра» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются.

     2.2. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности

      Организационная структура компании по виду относится  к линейно-функциональным структурам. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

      К линейным подразделениям РПФ «Палитра» относятся: отдел полиграфии, дизайн-бюро, отдел сувенирной продукции, отдел размещения, отдел по рекламной деятельности.

      К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.

      Достаточно  разработанная методика анализа  организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая  могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует.

      Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность  структуры управления:

      1. Степень надежности (работоспособности)  организационной структуры управления, характеризующаяся:

      а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент  на основании группировки задач  для определения видов работ, группировки видов работ и  распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением  принципов актуализации и сосредоточения функций;

      б) степенью рациональности структуры  отношений между элементами, которая  обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

      2. Степень использования рыночных  возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

      3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

      Эффективность организационной структуры зависит  от соответствия ее системе целей  предприятия, принятым стратегиям и  механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

      Для оценки эффективности организационной  структуры РПФ «Палитра» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

• степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем К_сс;
• степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем К_св;
• степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем К_мц;
• степень использования внутренних возможностей, характеризующаясяпоказателем К_му., формула (2.1)

 

      

 

где К_сс – показатель эффективности состава системы;

    К_св – показатель эффективности структуры связей;

    К_мц – показатель эффективности механизма целеполагания;

    К_му – показатель эффективности механизма управления.

      Расчет  обобщающих показателей К_сс, К_св, К_му производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле (2.2):

      

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

     - коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным  путем по характеру его влияния  на результаты работы фирмы,  при этом должно соблюдаться  условие );

     - оценка в баллах по шкале  от 1 до m.

      Показатель  прогнозных возможностей системы К_мц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае К_мц определяется по формуле (2.3):

    

,

где Р  – результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц – цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения ( ) соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .