Организационное планирование: понятие и сущность

 
 
 

1.2 Основные  виды организационных планов 
 

     План  – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной  и финансовой деятельности за установленный  период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.

     Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.

Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению выделяются планы:

• определяющие стратегию развития организации, обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;
• разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

По содержанию планы отражают:

• основные направления развития организации;
• отдельные проблемы;
• детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.

По периодам действия планы могут быть:

• долгосрочные;
• среднесрочные;
• краткосрочные;

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.

Так и  планирование имеет свои виды:

В зависимости  от длительности (сроков) планового  периода:

1. Долгосрочное  планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более;

2. Среднесрочное  планирование - сроком от года  до пяти;

3. Краткосрочное  планирование:

• Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)

• Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

В зависимости  от содержания хозяйственной деятельности:

1. Планирование  производства;

2. План  сбыта;

3. План  материально-технического снабжения;

4. Финансовое  планирование.

С точки  зрения организационной структуры предприятия:

1. Общее  планирование деятельности фирмы;

2. Планирование  деятельности отдельных подразделений;

3. Планирование  деятельности дочерних предприятий  и филиалов.

В зависимости  от направленности и характера решаемых задач:

1. Стратегическое  или перспективное планирование;

2. Среднесрочное  планирование;

3. Тактическое  (текущее или бюджетное). 
 

3.  Принципы организационного планирования

 
 

     Очевидно, что фактор неопределенности в рыночной экономике больше, в чем централизованной. Если в бывшей СССР основными исходными данными для планирования были четкие директивные показатели, "спускаемые" вышестоящими органами, то в рыночных условиях планы должны строиться на прогнозах сароса на строительную продукцию, прогнозах всевозможных изменений условий хозяйствования, темпов технического прогресса и т.д. При этом для низовых структурных подразделений крупных и средних предприятий условия планирования, вообще говоря, мало зависят от экономической системы в стране, ибо в любой системе они должны следовать указаниям вышестоящих звеньев. По этим причинам планирование в рыночных условиях сохраняет довольно много элементов ранее существовавшей плановой системы. В частности, общие принципы планирования практически остались прежними, и их можно представить в виде схемы на рисунке.

     Непрерывность означает, что планирование должно охватывать все этапы работы и  распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки. Бессистемность, на каком-либо одном  этапе, способна разрушить даже хорошо продуманный план, и устранение ее последствий зачастую требует немалых усилий.

     Научность означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными  методами. В современном планировании для этого широко применяются математические модели, компьютерная техника. При этом в природоохранном обустройстве территорий должны использоваться результаты экологических и экономических прогнозов, экологического мониторинга, положений целевых природоохранных программ.

     Приоритетность  означает необходимость правильного  выбора ведущих (приоритетных) звеньев, от реализации которых зависит общий  успех дела. Именно умение выбирать такие приоритеты отличает сильного менеджера от более слабого.

Взаимная  увязка и координация означает необходимость охвата всех производственных подразделений предприятия с целью обеспечения сбалансированности совместной работы.

     В зависимости от содержания (широты, направлений деятельности и значимости) решаемых вопросов планирование разделяют на:

• генеральное
• стратегическое
• оперативное (текущее, регулярное)

     Генеральное планирование определяет цели и принципы деятельности на длительную перспективу. Оно всегда долгосрочное и выполняется чаше всего научными, реже проектными организациями. Как правило, оно охватывает деятельность большого числа организаций. Примерами могу; служить, генеральные планы развития городов или сельских районов, генеральные планы освоения новых территорий, целевые долгосрочные программы охраны природы.

     Стратегическое планирование предполагает реализацию целей, поставленных в генеральных планах. Оно обычно охватывает деятельность конкретной организации и определяет пути развития этой организации с точки зрения повышения ее эффективности. Такое планирование является в основном среднесрочным или долгосрочным.

     По  содержанию учитываемых факторов стратегическое планирование можно разделить на два вида:

• бизнес-планирование
• производственно-экономическое планирование

     Оперативное планирование является средством упорядочения текущей работы и включает составление месячных, декадных и недельно-суточных планов. К нему можно отнести и ежедневное (почасовое) планирование, которое ведется прорабом или мастером "устно", т.е. без составления специальных документов (графиков). Оперативное планирование является процессом доведения до непосредственных исполнителей тех задач, которые ставятся более общими планами. Кроме названных видов планирования следует также назвать планы, которые часто составляются на предпроектной стадии перед развертыванием крупного строительства. Обычно заказчик собирает техническое совещание руководителей всех организаций-участников, на котором конкретизируются функции всех участников, намечаются необходимые организационные мероприятия, сроки их выполнения. Решения записываются в виде протокола технического совещания, который подписывается всеми участниками и утверждается заказчиком или представителем местной исполнительной власти.

     2 Оценка планирования организационных систем 
 

2.1 Анализ основных принципов организационного планирования 
 

     Системный подход.                          

     Он  основан на представлении о системе как о чём-то целостном, обладающем новыми свойствами (качествами) по сравнению со свойствами составляющих её элементов. Новые свойства при этом понимаются очень широко. Они могут выражаться, в частности, в способности решать новые проблемы или достигать новых целей.

     Для этого требуется определить границы  системы, выделив её из окружающего мира, и затем соответствующим образом изменить (преобразовать), или, говоря математическим языком, перевести систему в желаемое состояние. В. М. Глушков[1] выделил в системном подходе следующие этапы:

1. Постановка  задачи (проблемы): определение объекта исследования, постановка целей, задание критериев для изучения объекта и управления им.

2. Очерчивание  границ изучаемой системы и  её структуризация. На этом этапе вся совокупность объектов и процессов, имеющих отношение к поставленной цели, разбивается на 2 класса - собственно изучаемая система и внешняя среда.

3. Составление математической модели изучаемой системы: параметризация системы, задание области определения параметров, установление зависимостей между введёнными параметрами.

4. Исследование  построенной модели: прогноз развития изучаемой системы на основе её модели, анализ результатов моделирования.

5. Выбор  оптимального управления.

     Выбор оптимального управления как раз  и позволяет перевести систему  в желаемое (целевое) состояние и тем самым решить поставленную проблему. Несмотря на чёткую математическую трактовку системного подхода, он не получил, однако, однозначной практической интерпретации. В связи с этим развиваются несколько направлений его практической реализации. Наибольшее распространение получили АСУПовские и системотехнические направления, суть, которых заключается в совершенствовании существующих систем управления. Для этого проводится их обследование (диагностический анализ), выявляются недостатки и пути устранения последних, формируются мероприятия по совершенствованию систем, разрабатываются проекты АСУ, внедрение которых рассматривается как способ преобразования существующих систем управления.

АСУПовское  направление официально признано и  закреплено в соответствующих

руководящих методических материалах[2] .

     Системотехническое  направление является более наукоёмким и находится в

настоящее время в стадии развития. Планирование сложной системы разбивается на два этапа : внешнее ( или макро - ) и внутреннее (или микро-) планирование. Внешнее планирование отвечает за вопрос: с какой целью создаётся система? Внутреннее - на вопрос: какими средствами реализуется система? Другими словами: " При внешнем планировании формируется цель и критерий эффективности будущей системы, а затем корректируется её модель. Локализуется сама система, определяются её границы, фиксируются факторы внешней среды, влияющие на систему или находящиеся под её влиянием; определяются входы, на которые система должна реагировать, и виды реакций, критерии эффективности её функционирования. Внутреннее планирование определяет содержание самой системы"[3].

     Этап  внешнего планирования складывается из подэтапов анализа и синтеза. На первом подэтапе формируется цель разрабатываемой системы, проводится изучение существующей системы, составляется генеральная схема будущей системы. На втором - последовательно выполняется эскизное, техническое, рабочее планирование системы. Данный подход активно разрабатывается, однако не решён пока принципиальный вопрос: как на основе анализа существующей системы перейти к модели будущей системы?

     Нормативный метод.                          

     Второе  название этого метода - экспортно-аналитический. Он основан на выявлении статистических зависимостей между параметрами характеристик структуры ОС и факторами, влияющими на эти характеристики. Статистические зависимости устанавливаются в результате исследования однородной группы лучших (в определенном смысле) ОС: собираются данные о численных значениях структурных параметров и факторов; с помощью корреляционного анализа определяется степень влияния каждого фактора на структурные параметры и отбираются наиболее существенные факторы; выводятся нормативные формулы для расчёта параметров структуры. Разработанные нормативы определяют состав и содержание функций, перечень решаемых основных задач, тип организационной структуры и т. д.

     Полученные  нормативы используют при планировании определённого класса ОС. Например, планирование организационной структуры управления машиностроительными предприятиями осуществляется на основе типовой схемы структуры управления, утверждённой для определённой группы предприятий, и схемы должностных окладов инженерно-технических работников, служащих и младшего обслуживающего персонала .[4]