Организационная структура фирмы. Важнейшие уровни аппарата управления

Организационная структура фирмы. Важнейшие уровни аппарата управления.

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Выбор организационной  структуры зависит от таких факторов, как:

- организационно-правовая  форма предприятия;

- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее  номенклатура и ассортимент);

- масштабы предприятия  (объем производства, численность  персонала);

- рынки, на  которые выходит предприятие  в процессе хозяйственной деятельности;

- используемые  технологии;

- информационные  потоки внутри и вне фирмы;

- степень относительной  обеспеченности ресурсами и др.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность  в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие  этих элементов.

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Виды  организационных структур.

Все структуры  делятся на два больших класса: бюрократические и органические.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Преимущества

Эффективность за счет специализации деятельности 

Централизованный  контроль за стратегическими решениями

Дифференциация  и делегирование полномочий

 

Недостатки 

Утрата гибкости при решении задач

Трудности координации 

Значительное время принятия решений 

Ограниченная  возможность для развития менеджеров; гасится инициатива

Бюрократическая организационная структура в свою очередь делится на:

- линейную;

- функциональную;

- линейно - штабная;

- дивизиональную.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

Простое построение

Однозначное ограничение  задач, компетенции, ответственности

Жесткое руководство  органами управления

Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация  власти в управляющей верхушке

Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура  управления используется мелкими и  средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная  структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

Сокращение  звеньев согласования

Уменьшение  дублирования работ

Укрепление  вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

Неоднозначное распределение ответственности

Затруднённая  коммуникация

Длительная  процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Линейно – штабная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

Ограничиваться  центральными уровнями управления (штабы  руководства);

Находиться  в нескольких уровнях управления;

Образовывать  штабную иерархию на всех уровнях  управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

 

Преимущества:

Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

Способствует  стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

Затрудняет  горизонтальное согласование

С трудом реагирует  на изменение

Дивизиональная  структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Другой тип  организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В свою очередь  органическая организационная структура делится на:

- проектную

- матричную

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Матричная структура - структура, при которой производственные подразделения подчиняются одновременно руководителям функциональных отделов и руководителям конкретных проектов.

В матричной  организации члены проектной  группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Другие проблемы матричной структуры: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Но матричные  структуры - очень гибкие, они дают большую возможность координации  работ.

Таким образом, у каждой организационной структуры  существуют свои достоинства и недостатки.

Поэтому необходимо отметить, что в целях стратегического управления при проектировании следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Важнейшие уровни управления.

Высший уровень  управления (Top managment) включает совет  директоров, правление. Средний уровень  управления (Middle managment) представлен  центральными службами. Низовой уровень  управления (Low managment) содержит производственные отделения и производственно-хозяйственные группы.

Высшее  руководство фирмы и его функции.

Распределение функции в высшем руководстве (Top managment) между советом директоров и правлением можно определить так: совет директоров осуществляет выработку  общей политики, а правление — ее практическую реализацию.

Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Во главе совета директоров стоит председатель.

Совет директоров организует и направляет операции всей фирмы, принимает решения, являющиеся основой для оперативной деятельности правления. Решения совета директоров содержат целевые установки долгосрочного характера, в рамках которой определяется вся управленческая деятельность. Совет директоров является координирующим органом, согласующим и увязывающим между собой деятельность различных служб управления на различных уровнях, обеспечивающим проведение единой линии в руководстве фирмой.

В функции совета директоров входят:

♦ выработка  генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы исходя из основных направлении ее хозяйственной деятельности;

♦ определение  структуры капитала, распределение  ресурсов, диверсификация производственных программ;

♦ осуществления  внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

♦ контроль выполнения исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления.

Правление разрабатывает  текущую хозяйственную политику фирмы и следит за ее выполнением.

В качестве главных  и наиболее общих функций правления можно выделить:

♦ текущее планирование;

♦ руководство  научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

♦ выработка  конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для  реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;

♦ принятие решений  по организационным формам управления;

♦ делегирование  полномочий на более низкие уровни управления;

♦ проведение кадровой политики;

♦ контроль финансового  положения предприятия;

♦ утверждение  ежегодных и квартальных бюджетов компании;

♦ контроль прибыльности операций;

♦ обеспечение  внутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшим критерием  оценки деятельности правления является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Центральные службы и их функции

Центральные службы (Staffs) обеспечивают координацию работы соответствующих функциональных подразделений  в производственных отделениях, которая  осуществляется по следующим трем основным направлениям функциональных связей:

♦  по организации  и обслуживания производственного  процесса в рамках фирмы в целом;

♦  между  центральной службой планирования и аналогичными службами в производственных отделениях;

♦  по линии  учета и контроля.

 

Производственные отделения и производственно-хозяйственные группы

Производственные  отделения (Divisions) являются самостоятельными хозяйственными подразделениями в  вопросах: маркетинга, научных исследований и разработки новой продукции, производства (включая технологию), сбыта, учета и отчетности, подбора и расстановки кадров. Они несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге — получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются «центры прибыли».

Производственно-хозяйственные  группы (или стратегические центры хозяйствования — Strategic business units) являются внутрифирменными организационными подразделениями, содержащими несколько производственных отделений и отвечающими за выработку  стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Их целью является координация деятельности подчиненных производственных отделений начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организацией технического обслуживания. Контролируя производственно-сбытовую деятельность производственных отделений, производственно-хозяйственная группа корректирует их деятельность исходя из важнейших стратегических решений компании в целом.