Организационные структуры торговых фирм

Организационные структуры торговых фирм

   Современная розничная торговля — дело весьма сложное. Многие американские торговые фирмы расширяют свою деятельность, выходят на новые рынки, открывают  множество магазинов, порой по всему  земному шару. Организация деятельности работников и контроль за товаром и работой торговых предприятий становится все более сложной задачей.

   Организационная структура фирмы определяет задачи, возлагаемые на конкретных работников, распределение между ними обязанностей и ответственности. Для того чтобы  построить организационную структуру, необходимо, прежде всего, определить задачи, которые предстоит решать компании. На рис.

   Задачи  торговой компании подразделяются на четыре категории: стратегический менеджмент, управление товаром, управление магазинами и административный менеджмент, или  операции. За надлежащее выполнение каждого  типа задач отвечают отдельные менеджеры. Например, решения по стратегии розничной  торговли принимают в основном руководители высшего звена: исполнительный директор, президент, вице-президенты и (в акционерных  обществах) совет директоров, представляющий интересы акционеров.

   Ответственность за исполнение стратегических планов, задачи по закупкам товаров и управлению магазинами возлагаются на оперативных  менеджеров, принимающих решения, от которых напрямую зависят показатели деятельности фирмы.

   Административные  менеджеры занимаются составлением планов, разработкой различных процедур и предоставлением информации в  помощь оперативным менеджерам. Административную поддержку обеспечивают специалисты  по управлению персоналом, финансам, бухгалтерскому учету, информационным системам управления, рекламе и маркетинговым исследованиям.

   Организационная структура должна соответствовать  стратегии фирмы. Например, компании Circuit City и Price/Costco, ориентирующиеся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заняты завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. В стремлении минимизировать количество управляющих, большинство решений принимается корпоративными менеджерами, работающими в штаб-квартире. Такая централизация является очень эффективной в том случае, если региональные различия в потребностях покупателей невелики.

   С другой стороны, потребители, приобретающие  самую модную одежду, не столь чувствительны  к цене, а их вкусы — сугубо индивидуальны. Розничные торговцы, ориентирующиеся на подобных привередливых  покупателей, как правило, имеют  большой штат сотрудников. Большинство  решений в данном случае принимается  на уровне магазина. В таких децентрализованных структурах затраты на персонал выше, но они позволяют повысить объем  продаж благодаря тому, что предложение  товаров и услуг соответствует  потребностям конкретных локальных  рынков.

Стратегия в розничной торговле    

По утверждению  директора и главного экономиста компании Pricewaterhouse Coopers (крупнейшая в мире организация по оказанию аудиторских и консультационных услуг), розничные фирмы должны ориентироваться не на товары, а на потребителей если они хотят сформировать такой процесс розничной торговли, который приносил бы удовлетворение покупателям и побуждал их и в дальнейшем пользоваться услугами этих розничных фирм. 

Подобная  ориентация на потребителейпредполагает, прежде всего, пристальное внимание к обслуживанию потребителей. Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие шесть условий.

1. Создать  максимально благоприятную среду.  Гостиничная сеть Ritz-Carlton предоставляет своим служащим право самостоятельно реагировать на нарекания клиентов. Иными словами, каждый служащий гостиничной сети Ritz-Carlton берет под собственный контроль любое поступившее ему нарекание, жалобу или замечание клиента и принимает на себя всю ответственность за решение возникшей проблемы.

2. Прислушиваться  к мнению своих клиентов. Выполняя  это условие, стараются сблизить, по мере возможности, руководителей  (любого ранга) и потребителей. Например, владелец 15 супермаркетов  в Ирландии выслушивает мнение  народа занимаясь несколько часов в неделю упаковкой бакалейных товаров в торговом зале и расспрашивая покупателей, довольны ли они тем, как организована торговля в супермаркете.

3. Принимать  во внимание стоимость своих  клиентов на протяжении всей  их жизни. Супермаркеты, например, должны рассматривать обслуживание  потребителя с точки зрения  общей стоимости покупок, которые  он может совершить на протяжении  всей своей жизни (в США эта  сумма составляет примерно 250 тысяч  долларов), а не с точки зрения  тех 20 долларов в среднем, которые  он оставляет в магазине за  одно посещение.

4. Использовать  прямое обращение по почте.  Компании Saks и Nordstrom успешно используют прямое обращение по почте, чтобы поблагодарить своих клиентов. Когда вы последний раз получали благодарственное письмо от розничной фирмы?

5. Активно  применять принципы маркетинга  отношений Розничные торговцы  должны устанавливать хорошие  отношения со своими нынешними  клиентами, побуждая их становиться  постоянными клиентами.

6. Награждать  своих лучших клиентов. Программы  награждения способствуют установлению  долговременных отношений с клиентами.  После того как вам удастся  обеспечить своим клиентам превосходное  обслуживание, в их распоряжении  будет надежная гавань, в которую  всегда можно вернуться. 
 
 

Конкурентное  соперничество.  

Конкурентное  соперничество во фрагментированных  отраслях может варьировать от умеренного до очень жесткого. Низкие барьеры для входа новых конкурентов создают постоянно действующую угрозу. Конкуренция со стороны заменителей может быть, а может и не быть главным фактором. Относительно малые размеры компаний на фрагментированных рынках определяют слабость их позиций при переговорах с мощными поставщиками и покупателями, хотя иногда такие компании вступают в кооперативы, создаваемые для объединения усилий при переговорах об условиях поставок и продаж. В такой окружающей среде лучшие компании могут надеяться на развитие собственной потребительской базы и рост, лишь незначительно превосходящий средний по отрасли. Конкурентные стратегии на основе низких издержек или индивидуализации практически целесообразны, когда продукция отрасли не является стандартизированной. Концентрация на четко определенной нише или покупательском сегменте обычно обладает большим потенциалом для завоевания конкурентного преимущества, чем стремление к широкому рыночному признанию. К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся:

• Строительство  и эксплуатация типовых предприятий. Такой стратегический подход часто  используется компаниями розничной  торговли и общественного питания, имеющими многочисленные предприятия, расположенные в различных местах. Стратегия включает строительство  дешевых стандарти¬зированных торговых точек в удобных местах и тщательную отработку их

сверхэффективного использования.  Компании McDonald's,  Ноте Depot и 7-Eleven довели эту стратегию до совершенства и получают прекрасные прибыли в своих отраслях.

• Работа с низкими  издержками. В условиях жесткой конкуренции, когда прибыли находятся под  постоянным давлением, компании могут  работать в режиме «без излишеств», характеризующемся низкими накладными расходами, высокой производительностью, низкой стоимостью труда, небольшими капиталовложениями и бескомпромиссным стремлением  к повышению обшей эффективности. Успешно работающие в фрагментированных отраслях производители с низкими издержками могут играть на понижение цен и получать прибыли выше средних по отрасли.

• Повышение  полезности у потребителя с помощью  интеграции.  Интеграция вперед и  назад может содержать возможности  снижения затрат у потребителя  или  предоставления ему большей  полезности.  К примерам можно отнести сборку деталей до отправки потребителям, предоставление технических консультаций и открытие региональных распределительных  центров.

• Специализация  на типах продукции. Когда продукция  фрагментированной отрасли включает широкий диапазон видов или услуг, стратегия концентрации на продукции  или услугах, относящихся к одной  категории, может быть очень эффективной. Некоторые компании, работающие в мебельной

промышленности, специализируются только на одном виде мебели, например на металлических  кроватях,  плетеной,  садовой  мебели или мебели, выполненной в  колониальном стиле.  В ремонте  автомобилей компании специализируются  на коробках передач,  кузовных работах  или быстрой замене масла.

• Специализация  на типах потребителей. Компания может  справиться с жесткой конкуренцией в фрагментированной отрасли с помощью обслуживания потребителей, которые: 1) обладают малой рыночной властью (из-за того, что они сами малы или невелики их потребности); 2) менее всех остальных чувствительны к цене; 3) заинтересованы в получении продукции с уникальными свойствами, выполненной по специальному заказу или имеющей какие-либо иные отличительные характеристики.

• Концентрация в ограниченной географической зоне. Хотя компания в фрагментированной отрасли не может получить значительную долю всего отраслевого рынка, она может попытаться занять доминирующее положение на ограниченной территории. Концентрация усилий компании на ограниченной территории может обеспечить высокую производственную эффективность, быстрые поставки и обслуживание клиентов, широкую известность продукции и высокую насыщенность рекламы, а также избежать неэкономичного распыления производственных мощностей по большим территориям. Супермаркеты, банки и розничные продавцы спортивных товаров успешно используют свои многочисленные предприятия и представительства, расположенные в ограниченной зоне.

В фрагментированных отраслях компании обычно обладают стратегической свободой в выборе узких или широких целевых рынков и в направленности завоевания конкурентного преимущества на основе низких затрат или индивидуализации. Одновременно могут работать много различных стратегических подходов.