Организационная культура в системе управления

Внутренняя духовная культура организации или корпоративная идеология представляет собой надстройку над материальным базисом корпоративной культуры, ее высшим проявлением, что подтверждает исследование приоритетности ценностей А. Маслоу. [11, c.69]

Формируя внутреннюю духовную культуру организации, ее корпоративную идеологию, работающую на достижение целей организации, высшее руководство, как правило, анализирует способы выполнения миссии и выбирает из них оптимальные, осуществляет декомпозицию целей на конкретные измеримые задачи, выявляет ценности, способствующие решению каждой из этих задач, устанавливает атрибуты и символы этих ценностей и определяет программу действий (психологического кодирования) по убеждению персонала в значимости этих ценностей. Разрабатывается программа мероприятий, способствующих сплочению коллектива, развитию традиций организации.

Одновременно проектируется или актуализируется организационная структура. Определяются технологии решения поставленных задач и выявляются факторы, сопутствующие их решению.

Высшее руководство анализирует качественные личностные характеристики менеджеров и персонала на соответствие культуре менеджмента и принимает адекватные организационные и кадровые решения.

Высшее руководство добровольно разрабатывает кодекс собственного поведения (кодекс менеджера) как форму проявления культуры лидера и неукоснительно выполняет его.

3. АНАЛИЗ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КУЛЬТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Краткая характеристика организации как объекта управления и ее коммерческие результаты

Проанализируем культуру организации на примере конструкторского бюро АО КБ Искра. Рассматриваемое предприятие было основано более 50 лет тому назад, но за столь непродолжительное время успело получить широкое признание в кругу специалистов систем связи. На протяжении всей своей деятельности эта организация успешно осваивала новые направления в развитии космической, спутниковой, радиорелейной и тропосферной радиосвязи. Широкому кругу потребителей оно известно своими достижениями в спутниковом телевидении как разработчик передатчиков и приемников телевизионного вещания, позволяющего транслировать передачи центрального телевидения в любой уголок нашей страны. В последние годы, в эпоху рыночных отношений, предприятие стало сотрудничать с зарубежными партнерами из ряда развитых капиталистических стран. Создано не одно совместное предприятие, в том числе с такими странами, как США, Франция, Великобритания, Китай и др. Набран пакет заказов на разработку новых образцов техники связи на сумму более четырех миллионов рублей.

3.2 Основные факторы, определяющие существующую культуру организации

На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказала история становления и развития предприятия, относящаяся к годам развитого социализма, при котором деятельность всех предприятий была строго регламентирована и определена свыше.

Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько десятков специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.

Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники связи требовало наличия высоких технологий, разнообразных и многоплановых по области использования. Причем каждая специализированная группа, разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, то есть свойственны ролевой культуре.

Следующим фактором на формировавшиеся культуру и структуру были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники связи и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.

Неоспоримое влияние на культуру оказывало окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому времени, где все было жестко отлажено и определено, кому чем заниматься, и какую продукцию выпускать.

Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру. В условиях существовавшей социальной защищенности всех и каждого со стороны государства, определенности в работе и жизни ни что так не отвечало требованиям людей, как наличие ролевой культуры.

3.3 Проблемы в анализируемой культуре организации

В условиях происходящих перемен в нашем государстве возникли существенные проблемы в рассматриваемой организации.

Отсутствие гарантированных ранее заказов со стороны государства, сокращение ассигнований военного бюджета наложило отпечаток и на деятельность АО КБ Искра.

Ввиду явной невостребованности в работе многих секторов, проявились ростки неуверенности, страха перед завтрашним днем. Отпала необходимость в наличии такого количества специалистов в одном предприятии. Несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем размере, чем требует реальность сегодняшнего дня, привели к тому, что молодые, способные и энергичные инженеры стали покидать свое предприятие. Оголились наиболее высокотехнологические сектора и группы. Нарушились устоявшиеся цепочки в структуре организации, так как некоторые сектора просто прекратили свое существование по причине ухода ведущих специалистов в коммерческие структуры и прочие организации. Все это сказалось на общей атмосфере, проявилось недовольство рядовых работников к руководству, в чьей деятельности они видели источники своих бед. Снизилась исполнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки окончания работ, проявились тенденции к неисполнению функциональных обязанностей в полном объеме. Негласно вошло в хождение, что такие деньги платят только за приход на работу, а не за ее выполнение. Образовался целый комплекс проблем, без решения которого невозможна нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации.

Вывод

Болезнь, переживаемая нашим обществом, не прошла стороной и АО КБ Искра, поставив перед ним ряд трудно разрешимых проблем, оказав существенное влияние на имеющуюся культуру в организации, поколебав ее многолетние устои и поставила перед выбором альтернативного выхода из этой ситуации. Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть, что сейчас совершенно недопустимо промедление; настало время принимать решения и действовать.

3.4 Система  мероприятий по изменению культуры  организации

Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике дирекции АО КБ Искра, а также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.

Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

комплексная постановка целей;

сжатый период времени и ограниченный объем;

одноразовый характер;

различные функции;

ответственность и компетентность.

Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.

Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям. Опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.

Работа проектной группы над осуществлением изменений наверняка вызовет сопротивление среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

противоположность интересов;

нетерпимость в отношении перемен;

отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, ил когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест.

До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать.

Данные рекомендации по планированию изменений культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

Оценка экономии, которая должна быть достигнута.

Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).