Организационная культура в системе управления

разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа - подходят для культуры власти или культуры задачи;

быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти (здесь они более эффективны);

задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру;

на рынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация, подойдет ролевая культура.

Цели и задачи.

Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами, которые ставятся время от времени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация:

прибыль,

качество продукта или услуг,

выживание,

хорошее место для работы,

рост,

источник работы,

место на рынке,

национальный престиж,

репутация.

Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать культуру; на самом же деле, имеется обратная связь между ними: цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через какой-то период времени.

Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующими условиями: риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами, и для многих первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто добывание денег.

Окружение.

Традиционные теории управления подразумевали замкнутую организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта их продукции, но тем не менее имело на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда там что-то происходит. На сегодня основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

Бернс и Сталкер при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они назвали органической структурой, способны более эффективно справляться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой механической структурой. Названные ими структуры соответствуют культуре задачи и культуре роли. [15, c.244]

Для большей эффективности культуры и структуры они должны соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому месту, типу распределения и покупателю. В то время, как ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи.

С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемом состояниями, сменой руководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого; они фокусируют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая культура, вероятно, будет связана с производством единичного продукта или услуги (электричество, вода, автомобильные лицензии).

Люди.

Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях.

Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры.

Большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на личность и отрыве мышления.

Навыки и таланты личности будут более замечены в культурах власти и задачи. Следовательно. Следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

Потребности людей с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре власти.

Это тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующие культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, ключевые сотрудники в организации, или доминирующая коалиция, как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше. [7, c.49]

Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:

1. Культура организации - это пути выполнения работы  и характер отношения к людям  в организации.

2. Различные типы организаций  имеют различные идеи, убеждения  и традиции; они отличаются внешним  видом, атмосферой и методами  работы.

3. На культуру организации  влияют следующие факторы:

происхождение,

вид собственности,

технология,

яркие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых  складывается культура организации, являются, скорее, неявными, многое  принимается без доказательств  и редко подвергается сомнению.

5. Культура - важный фактор  в достижении эффективности организации.

2.2 Основные компоненты и составляющие культуры организации. Корпоративная культура

Исследуя взаимосвязь компонентов культуры организации (схема 2), можно обнаружить следующие важные особенности: [15, c.138]

личные качества высшего руководства определяют качество культуры ведения бизнеса, качество ведения бизнеса в свою очередь формирует имидж организации, ее финансовые средства, а, следовательно, как правило, качество материального стимулирования поведения персонала, улучшения качества условий труда, применение новых технологий и т.д.;

личные качества высшего руководства в значительной степени определяют культуру организации, ее качество, что характерно для коммерческих организаций, однако не исключено и обратное воздействие ранее спонтанно сложившейся культуры организации на деловое поведение высшего руководства и т.д.;

качество производственной среды - значимый способ мотивации персонала и клиентов - определяется как личными качествами руководства, так и культурой управления организацией;

качество культуры мотивации, являясь компонентом менеджмента в целом, определяет качество культуры организации, одновременно взаимодействует с другими ее компонентами.

Схема 2 не претендует на полноту охвата всех взаимосвязей, а только иллюстрирует их наличие и сложность.

Анализ взаимосвязей компонентов культуры организации, субкультур, доставляющих синергический эффект ее феномену, позволяет сделать вывод о том, что для выполнения общественно значимой миссии организации и достижения традиционно формулируемых маркетинговых, организационных и финансово-экономических целей и извлечения прибыли необходимо обеспечение:

финансовой устойчивости - условия решения всех поставленных задач;

устойчивых хозяйственных связей, законопослушности и экологической безопасности деятельности организации - условия приобретения положительного имиджа;

культуры мотивации персонала, включающей помимо форм стимулирования качество производственной среды - условия роста производительности и качества труда как фактора удовлетворенности потребителей, формирование корпоративной идеологии в целях присоединения персонала к ценностям организации и вовлечения его в выполнение ее миссии и обеспечения сознательной трудовой дисциплины.

Формирование корпоративной культуры

Складывающаяся в процессе хозяйственной деятельности культура организации в той или иной степени соответствует выполнению ее миссии и целям. Высокое качество культуры организации является определяющим фактором ее успешного развития.

Качественная культура может быть сформирована в организации субъективным способом при условии соблюдения следующих принципов:

соответствие преследуемых фактически целей провозглашенным миссии и целям организации;

адекватность управленческих воздействий текущему состоянию организации;

разъяснение общественной значимости миссии организации и вовлечение персонала в процесс ее выполнения;

достойная и справедливая мотивация положительных результатов деятельности персонала (достойная оплата труда и материальное и моральное поощрения трудовых достижений);

мониторинг состояния уровня корпоративной культуры в организации;

своевременная разработка и осуществление адекватных корректирующих и предупреждающих действий;

гласность - доведение результатов деятельности организации до сведения персонала (воспитание трудовой гордости);

обеспечение постоянного улучшения всех показателей деятельности организации;

обязательность и пунктуальность в деловых отношениях.

Формирование корпоративной культуры предполагает формирование таких ее функциональных элементов, как:

культура менеджмента как субъекта управления, обусловленная компетентностью и соответствием личной культуры руководителя миссии организации;

культура ведения бизнеса, предполагающая деловую обязательность, надежность в партнерстве, обеспечение финансовой устойчивости, законопослушности, разумного риска;

культура производственной среды;

культура менеджмента как объекта управления - модель функционирования, соответствующая целям и миссии организации, включающей внутренние коммуникации; мотивацию персонала; корпоративную идеологию или внутреннюю духовную культуру, определяющих эффект синергии в форме формирования устойчивой культуры организации.

Формирование культуры ведения бизнеса предполагает установление позитивных деловых отношений с внешней средой, что требует определения целей, причин и способов взаимодействия с объектами внешней среды, установления их перечня и ранжирования, правил взаимодействия с каждым объектом или видом объектов, документального закрепления этих правил в инструкциях, средств и способов контроля за соблюдением их выполнения, а также принятия организационных решений, способствующих выполнению установленных правил (реорганизации отделов маркетинга, материально-технического обеспечения, сбыта, организации отдела PR-технологий), определения документооборота. [8, c.134]

Для формирования культуры производственной среды, соответствующей достижению целей качества, оценивается ее текущее состояние и определяется перечень первоочередных корректирующих мероприятий, направленных на улучшение. С помощью анкетирования выявляется степень удовлетворенности персонала статусом производственной среды, а также его видение улучшений условий производственной деятельности, интерьера организации.

В соответствии с принципом постоянного улучшения и гласности руководство определяет статус, а также степень необходимой информатизации деятельности. Разрабатывается система показателей, адекватно характеризующих результаты производственной деятельности, подлежащие мониторингу. В соответствующих положениях устанавливают формы внутренней отчетности, ее периодичность, меры ответственности за несвоевременную подачу и искажение.

Культура мотивации предполагает создание системы мотивации, ее функционирование и постоянное совершенствование. В систему мотивации включается критерий мотивации как классификатор персональных трудовых достижений, форма их документального подтверждения, способы мониторинга результатов деятельности персонала, а также способы мотивации - материальные и моральные поощрения, служебный рост, формы коллективной мотивации (например, коллективный отдых), программа формирования корпоративной идеологии. К системе мотивации целесообразно отнести также систему мер ответственности за действия, нежелательные для организации.

Для формирования системы ответственности устанавливают морально-этические и трудовые нормы поведения персонала в организации, перечень нежелательных действий и меру ответственности за них. Разработанную систему полезно документировать в Положении о мотивации персонала и довести до сведения персонала. Программу мероприятий по формированию корпоративной идеологии, реализуемую узким кругом топ-менеджеров, целесообразно разрабатывать адресно, для служебного пользования.