Организационная культура в системе менеджмента

а) взаимных интересах и общности;

б) сотрудничестве;

в) конкуренции;

г) способности и желании помогать другим людям.

10. Людей поощряют в основном за:

а) способность добиваться результата и побеждать;

б) следование правилам и процедурам;

в) помощь другим людям;

г) вклад в достижение целей организации.

Результаты  тестирования представлены в Типологии  организационной культуры (Таблице 1).

Типология организационной культуры (Таблица 1)

Вопрос, №	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	б	в	а	г
2	а	б	г	в
3	г	а	в	б
4	в	г	б	а
5	б	в	а	г
6	а	б	г	в
7	г	а	в	б
8	в	г	б	а
9	б	в	а	г
10	а	б	г	в
Итого	4	1	2	3

 

Вывод: Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

Проведем  второй тест. С его  помощью, определяли силу организационной культуры «Теана Тревел», результаты которой, представлены в Таблице 2 «Уровне организационной культуры» .

Уровень организационной культуры (Таблица 2)

1. Практически все менеджеры  и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность покупателей	11	22	33	4	55
2. Члены организации четко осознают  свой вклад в достижение целей  организации	11	52	33	44	55
3. Действия менеджеров обычно  согласуются с принятыми в компании ценностями	11	22	33	44	55
4. Поддержка других работников, даже из других отделов, является  нормой и оценивается по достоинству	11	52	63	74	55
5. Компания и ее менеджеры  ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы	11	22	33	44	55
6. Лидеры стремятся развивать  и воспитывать своих подчиненных	11	22	33	44	55
7. К найму новых работников  относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированные на выявление у них черт, соответствующих культуре компании	11	22	33	44	55
8. Новичкам предоставляется как  положительная, так и отрицательная  информация о компании; они имеют  возможность сделать осознанный  выбор о целесообразности работы в фирме	11	22	33	4	55
9. Критерий перехода сотрудника  на новую ступеньку иерархической лестницы — его профессионализм, а не интриги и знакомства	11	22	43	44	55
10. Ценности компании подчеркивают  необхо- димость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде	11	22	33	44	55
11.Следование миссии и ценностям  компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды	11	22	33	44	55
12. Вы слышали рассказы о лидерах  или героях компании	11	22	33	44	55
13. В компании проводятся церемонии  награждения сотрудников, внесших  существенный вклад в дело  компании	11	22	33	44	55
Общая оценка	40

 

Подсчитаем  общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше будет означать, что в исследуемой организации существует мощная, стабильная, прочная организационная культура. Если оценка будет находиться в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характеризуется умеренно сильной организационной культурой. Если организация наберет менее 25 баллов, ее организационная культура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

Вывод: Сумма баллов равна 40, следовательно, «Теана Тревел» обладает умеренно сильной организационной культурой.

Также была составлена еще одна анкета для диагностики организационной культуры. (Приложение 1)

Теперь  проанализируем организационный климат. Отметим наиболее подходящий ответ  к предлагаемым ситуациям.

 

 

СИТУАЦИЯ	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных			●
2. Многие  сотрудники стремятся обезопасить  себя докладными записками и  другими бумагами	●
3. Доступ  к информации зависит от положения  работника (в глазах начальства), а не от его функций	●
4. Нет  ясности, какие цели ставит  перед собой фирма, группа. Цели  неизвестны многим	●
5. Если  допущена ошибка, об этом первым  узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги		●
6. Господствует  «эгоизм группы»	●
7. Сотрудники  редко относят к себе принятые  решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как – «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»		●
8. Спокойно  и планомерно заняться собственной  работой удается после рабочего  дня. До этого всегда есть  что-то более важное	●
9. Большинство  руководителей не строитуправление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»	●
10. Когда  речь идет о руководителях,  обычно говорят: «Эти там, наверху»	●
11. Конфликты  возникают чаще всего из-за  мелочей		●
12. Совещания  длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно	●
13. Насколько  хорошо работник справляется  со своими обязанностями, он  узнает крайне редко. Он даже  не знает, по каким критериям  оценивают его труд	●
14. Трудно  и почти бесперспективно выдвигать  и «пробивать» новые идеи и  предложения по совершенствованию производственных процессов	●
15. Энтузиазм  в работе – редкость		●
16. В  принципе, работники четко делятся  на два вида: «старики» (люди  первого призыва, «пионеры») и  новички			●
17. Многие  работники «окапываются», заняты  подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав		●
18. Когда  оценивается работа, то чаще всего  это происходит на основе эмоций  и поверхностных наблюдений	●
19. Многих  работников мучает мысль, зачем  они так долго учились тому, чего не дают применить. Они  чувствуют, что не могут показать, на что способны		●
20. Не  часто работники осознают, что  потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным		●
21. Работники,  в общем-то, не хотят коллективного  управления. Они не хотят знать,  куда идет фирма, хотят делать  то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными	●
ИТОГО:	12	7	2

 

Результаты теста:

Просуммируем  отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Вывод: На основании проведенных тестов можно сказать, что компании свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и культуры, которая ориентирована на личность. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости. Организационная культура умеренно сильная, она находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, должностных инструкциях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. На одном из этапов собеседования при приеме на работу потенциальному сотруднику предоставляют возможность «поверхностного» знакомства с организационной культурой организации – полистать небольшую папку, где отражены основные идеи, ценности, философия компании.  

2.3 Пути совершенствования организационной культурына предпреятии ООО «Теана Тревел»

В предыдущем пункте, с целью повышения эффективности работы организации, мы выявляли организационную культуру турфирмы ООО «Теана Тревел». Из анализа видно, что у данной организации умеренно сильная организационная культура, но для лучшего функционирования предприятия и для достижения большего успеха необходимо постоянно совершенствовать корпоративные устои организации.

Турфирмой была проведена работа, направленная на развитие организационной культуры. Результаты работы видны ниже.

1.  Тренинги и семинары

В ноябре 2009 года были проведены тренинги и семинары  по повышению квалификации.  К новым работникам  прикреплялись опытные наставники, которые помогали на первых порах трудовой деятельности, знакомили с особенностями работы турфирмы. В итоге уже в феврале 2010 года наблюдалось:

- увеличение чистого дохода на 25,6%;

- Увеличение себестоимости реализованных услуг на 33,8 %;

Снижение  валовой прибыли (убытка) произошло  за счет значительного увеличения себестоимости  реализованной продукции. (Приложение 2)

Проведение  тренингов, которые направлены на уменьшение конфликтов в организации так  же дали свои плоды.

Если раньше насчитывалось 40% конфликтных ситуаций ( которые были связаны с разными  причанами, например, недовольство  своим рабочим местом, непонимание  между людьми уже давно работающими  на предприятии и теми, кто только пришел в турфирму и т.д.), то сейчас этот показатель снизился до 20%. Это  учень хороший результат, особенно для совместной работы всех людей, целью  которых является получение прибыли.

2. Мотивация работников

Программа "Лучший сотрудник года" принята с 2007 года. Компания осуществляет постоянное развитие и совершенствование системы мотивации персонала. С прошлого года в "Теана Тревел" появилась новая традиция – выявлять лучшего сотрудника среднего звена или произведственных подразделений посредством предоставления рекомендаций от непосредственного руководителя. Прежде всего, работа сотрудника должна сообразовываться с требованиями должностной инструкции - это обязательный для всех минимум. Кроме того, в расчет принимаются доброжелательное отношение к клиентам и коллегам, "инициативность, гибкость ума, здоровое честолюбие". Организовывается торжество и в присутствии сотрудников и близких людей "победителя" выражается благодарность от генерального директора от имени компании.

По данным исследований, проводимых компанией, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год. Всего 30% топ-менеджеров, согласно исследованию, довольны процессом адаптации в новой компании. Наибольший процент ответивших (38%) оценивают первые месяцы своего перехода как среднеэффективные, 22% опрашиваемых — ниже среднего, а 10% утверждают, что адаптация в компании находилась на очень низком уровне.

Кроме того, более  половины топ-менеджеров (54%) считают, что  достигли максимума своей продуктивности только через 3–5 лет после того, как пришли в компанию. 33% утверждают, что руководители наиболее эффективны через 1–2 года работы в компании, 8% называют срок 5–10 лет, 4% говорят о  шестимесячном периоде и 2% — более  чем о десятилетнем.

Благодаря введению программы «Лучший сотрудник  года» в турфитрме видно, что трудовые ресурсы в настоящее время используются интенсивно. (Приложение 3)

 

 

 

Заключение

Как стало  ясно из исследования, организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов.

Проблема  повышения эффективности управления важнейшая задача руководителя любой  организации. Особенно актуальны эти  проблемы для российских компаний. Причинами этого являются следующие  факторы:

• стремительное развитие компаний в новых сферах бизнеса;
• выход на новые рынки, в том числе международные;
• поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;
• высокая конкуренция.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи курсовой работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

1. Изучена деятельность ООО «Теана Треве», определена оценка организационной культуры и на основе этого выявлены основные причины мешающие организации создать сильную корпоративную культуру:

• В ООО «Теана Тревел» до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников на основании соответствия этим нормам и ценностям.
• руководители компании подчеркивают дистанцию власти: отдельные места на парковочных площадках, кабинеты.
• Как следует из результатов проведенного анкетирования, в компании необходимо изменить адресат привилегий и поощрять низовых сотрудников, от которых непосредственно зависит качество работы, а также воссоздать систему нефинансового стимулирования, подобную той, которая существовала в социалистическом обществе (доски почета, переходящие вымпелы или знамена, медали и звания «героев труда»).

1. Проанализированы зарубежные модели корпоративной культуры и обоснована необходимость создания российской модели ОК, которая бы учитывала специфику российской культурной среды, российской истории, российского менталитета.

2. Структурированы множество элементов корпоративной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования ОКорганизации. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, миссия организации, структура и размер организации, отрасль деятельности и , конечно, внешняя среда.
3. Проанализированы пути повышения эффективности деятельности ООО «Теана Тревел» на основе совершенствования организационной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: методы опроса (анкетирование, интервью) и др.
4. На основе деятельности ООО «Теана Тревел» проанализировано состояние организационной культуры данной организации, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.