Организационная культура в системе менеджмента

Данные  механизмы культурных основ создают  так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Миссия  организации также является одной  из составляющих, оказывающих влияние на ОК. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. ОК должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели.

Внешняя среда, бесспорно, влияет на ОК. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, ОК будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, ОК корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А организации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

Структура и размер организации имеют значение при формировании ОК. В организациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в организациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны.

 Для  формирования ОК, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов ОК. который включает следующие процедуры:

1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения:

• перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (декларируемых и фактических /по мнению сотрудников/);

• данные, характеризующие отношения организации с клиентами;
• данные, характеризующие отношения организации с конкурентами;
• данные, характеризующие отношения организации с партнерами, оставщиками;

- данные, характеризующие отношения организации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.

2. Анализ  соответствия декларируемым ценностям,  организационным целям и задачам.

3. Анализ  соответствия фактических реализуемых  ценностей, целей, задач.

4. Качественный  анализ характера отношений организации с клиентами.

5. Качественный  анализ характера отношений организации с конкурентами.

    6.Качественный анализ характера отношений организации с партнерами, поставщиками.

7. Качественный  анализ отношений организации с местным населением, обществом в целом, регионом, городом, где она находится.

8. Разработка  мероприятий по улучшению тех  элементов культуры организации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не соответствуют требованиям сильной культуры.

Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной  организационной культуры являются:

1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников организации.
2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов организации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; документации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.
3. Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.
4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.
5. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

К формированию ОК организации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику организации вообще, а также назначение конкретной организации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, и др.

Для того, чтобы определить какая культура – слабая или сильная, необходимо использовать методы изучения и измерения ОК, эффективности субкультур различных подразделений и эффективности деятельности организации вообще.

Глава 2. Исследование организационной культуры и пути ее совершенствования на примере ООО « Теана Тревел»

2.1 Организационная культура  ООО «Теана Тревел»

Основополагающим  элементом организационной культуры являются ее внутренние ценности. К  системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании.

    Успех ООО "Теана Тревел" явился результатом слаженной и профессиональной работы коллектива менеджеров во главе с директором, который приступил к руководству предприятием 12 апреля 2005 года.

«Теана Тревел» является турагентством, основная цель которого - реализация и продвижение туристского продукта, предоставляемого туроператорами. Предприятие сотрудничает со многими туроператорами, которые предоставляют туристские путешествия во все уголки земного шара.

Виды  деятельности предприятия:

- организация  международного и внутреннего  туризма;

- организация  делового туризма;

- осуществление  туристского, гостиничного и оздоровительного  сервиса;

- организация  спортивно-оздоровительных мероприятий  и отдыха граждан;

- российские  и международные транспортные  перевозки;

- посредническая  деятельность;

- квалифицированные  консультации по всем вопросам, связанным с поездкой, приобретением  авиабилетов, оформлением виз  и медицинских страховок, благодаря  которым возможна разработка  программ отдыха, наиболее адекватная современным требованиям рынка.

Развитие  предприятия в сегодняшних условиях требует согласованных действий персонала. На ООО «Теана Тревел» действует своя "внутрифирменная подготовка", сотрудники имеют возможность повысить свою квалификацию на специализированных курсах и семинарах. Традиционно ведется подготовка специалистов в высших учебных заведениях. Такой подход к кадровой политике обеспечивает стабильность работы персонала, делает постоянным доверие и уважение к ООО «Теана Тревел».

На  предприятии ООО «Теана Тревел» применяется целая система нематериального стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; предоставление льгот на покупку акций предприятия; организация экскурсий для работников с семьями за счет предприятия.

Стремление  к развитию, модернизация производства, профессиональный рост персонала способствуют совершенствованию деятельности и повышению качества выпускаемой продукции. Подтверждением высокого качества продукции ООО «Теана Тревел» являются многочисленные награды и титулы, а самое главное постоянно растущий на спрос на услуги этой фирмы в разных регионах страны и за рубежом. ООО «Теана Тревел» - одно из крупнейших в Российской Федерации предприятий по оказанию услуг связанных с поездками за границу, организации различных экскурсий как по России так и за рубежом. Благодаря личным качествам талантливых руководителей и высочайшему уровню профессионализма всех сотрудников ООО «Теана Тревел» деятельность компании всегда носит конструктивный характер и является взаимовыгодной (для контрагентов), эффективной и прибыльной.

В случае предприятия ООО «Теана Тревел» очень хорошо прослеживается как грамотно построенная, согласованная, выверенная на всех этапах система работы с персоналом, обеспечивающая слаженную и бесперебойную работу. Это в свою очередь способствует повышению эффективности производственной деятельности, подтверждением чего могут служить экономические и производственные показатели деятельности ООО «Теана Тревел».

Для каждого нового сотрудника существует испытательный срок в течение двух месяцев и когда он зарекомендует себя, то его оформляют на постоянную работу. На сегодняшний день на предприятии собран сильный состав работников. Готовится к внедрению система подбора молодых перспективных сотрудников: на стадии подготовки студентов, на третьем курсе вуза, отбирают лучших и приглашают на практику. Если он смог зарекомендовать себя, то по окончании вуза ему предлагают работу на предприятии. Чем выше уровень специалиста, тем лучше предприятию. Каждый сотрудник в наше время должен быть замотивирован на успех общего дела и на ощущение себя приверженцем единой команды, а со стороны руководителя он должен быть защищен хорошим, продуманным контрактом.

За  квалифицированный интенсивный  труд сотрудник получает соответствующую заработную плату. Можно сказать, что здесь соблюдается принцип "каждый получает по труду". Зарплата выплачивается своевременно − 2 раза в месяц. Случается, что задерживают выплату зарплаты, которая связана с поступлением денег от клиентов за произведенную продукцию.

На  предприятии ООО Теана Тревел» существует гибкая социальная политика, предусмотрены некоторые льготы и выплаты:

-поощрение работников премией в честь юбилейных дат;

-отправление детей сотрудников на отдых за счет предприятия;

-выплачиваются все причитающиеся суммы в случае временной нетрудоспособности сотрудника;

-молодым работникам, вступающим в брак, выплачивается единовременное пособие или приобретается ценный подарок, а также бесплатно предоставляется в аренду помещение в столовой для проведения торжества;

-молодым семьям на рождение ребенка выплачивается единовременное пособие;

Частью  социальной политики предприятия являются и проведение Новогодней елки, праздничные подарки, проведение различных конкурсов для детей сотрудников с обязательными подарками.

На  этом предприятии строится управление социальными процессами таким образом, чтобы выработать у своего персонала  организационный патриотизм, создать единство цели и идеологии. Для этого на фирме проводятся корпоративные праздники, спортивные мероприятия, поездки в театр.

На территории организации имеется  большое количество зеленых насаждений и цветов. Когда человек выходит после трудного рабочего дня , у него обязательно должно быть хорошее настроение. А хорошее настроение - залог хорошей работы. Именно чистота и порядок настраивают людей на дисциплинированность и наивысшую самоотдачу, что положительно сказывается на производительности и качестве труда. 

2.2 Анализ организационной культуры  предприятия ООО «Теана Тревел»

 Каждая  уважающая себя фирма стремится  к формированию собственной корпоративной культуры. Чем она выше, тем больше возможностей для поддержания должного уровня производительности труда и качества продукции или услуг. В России данный инструмент управления персоналом в полном объеме не востребован, а там, где его преимущества все же пытаются использовать, делается это не всегда грамотно. 

С целью повышения  эффективности работы организации  «Теана Тревел», необходим тщательный анализ ее структуры и содержания, составленный на основе экспертного тестирования персонала.

Работников  турфирмы и людей, которые приходят устраиваться на работу попросили ответить на несколько вопросов теста.

С помощью  теста №1 мы определим тип организационной культуры ООО «Теана тревел». В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. Выбор был сделан на основании реального положения дел в организации, а, не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы.

1. Основное дело руководства – это:

а) организация производства и поиск рынков сбыта;

б) направлять работу и повышать эффективность;

в) делегирование ответственности и координация работы подразделений;

г) инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми.

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

а) формальные и безличные;

б) редкие, в письменной форме;

в) личные;

г) частые и неформальные.

3. Контроль в основном основан на:

а) планах и формальных процедурах;

б) достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем;

в) показателях сбыта продукции;

г) инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми.

4. Мотивация чаще основана на:

а) чувстве принадлежности к команде и командных ценностях;

б) надежде на повышение;

в) личных оценках;

г) повышении статуса.

5. Организационная структура в основном:

а) неформальная;

б) централизованная, функциональная;

в) децентрализованная и линейно-штабная;

г) кросс-функциональная, ориентированная на проблему.

6. Основные ценности:

а) доминирование и подавление сопротивления;

б) рациональность и поддержание порядка;

в) защита интересов членов организации;

г) достижение целей подразделения.

7. Люди работают в основном, чтобы:

а) соответствовать представлениям о «правильном» поведении;

б) получать удовлетворение от работы;

в) решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело;

г) сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые.

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на: