Организационная деятельность в управлении

align="justify">    При всех положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

    На  предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по верп-кали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис.4)

    По  вертикали                                              По горизонтали

 

Рис. 4 Схема  матричной структуры управления

    вления. Такая структура управления носит  название матричной (рис.4)

В матричной  структуре совмещаются два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали осуществляется управление отдельными сферами деятельности, по горизонтали управление программами, проектами, темами. Матричная структура управления дополнила линейно-функциональную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых форм управления.

Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структур управления. Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проектов создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфики производства. Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организовывать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. 
 

2.5. Виды структур управления 

    Структура управления производством зависит  от отраслевой специфики, масштабов  и количества производственных подразделений. В промышленности нашей страны отражены три основных вида организационных структур: бесцеховая, цеховая и укрупнено-объектная.

    При бесцеховой структуре имеются только две ступени управления: производственные участки и заводоуправление. Такая структура позволяет оперативно воздействовать на процесс управления, так как функции управления централизуются. При бесцеховой структуре единоначальником на участке выступает мастер, который несет полную ответственность за количественные и качественные показатели его работы. Большую роль играет планово-производственный отдел.

    Цеховые структуры могут быть бесфункциональными, когда все функции управления централизуются в заводоуправлении, и функциональными, когда в цехах создаются функциональные службы и некоторые подразделения.

    Масштабы  производства, его непрерывное производство приводят к увеличению фронта управления. Рост цехов может быть эффективным в управлении только до определенного количества. В таких случаях создается производство на основе объединения нескольких цехов по предметной или технологической специализации - так называемая укрупнено-объектная структура.

 
2.6. Централизованные и децентрализованные структуры.

Их преимущества и недостатки 

    В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай -централизация, второй - децентрализация.

    Термин  «централизация» относится к  степени сосредоточения принятия решений  в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация,, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации.

    Суть  централизованных организаций состоит  в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации - затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

    Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенной отличны от существующих в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоёмкой и высокотехнической продукции. Современные работники лучше образованы и требуют большего участия в творческой работе и ее разнообразия. Поэтому в таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. Групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т.д. создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов.

    Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

1. В    результате    децентрализации    развиваются    профессиональные    навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастает
2. Децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации,  
   стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции
3. В децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше 
   самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем.

    Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и  экономических мер, в том числе и нанесение расходов. Более высокая централизация в организация, рассматривается как передача в низовые звенья процесса принятия решений.

2.7. Органические и механистические структуры, их характеристики 

    С начала 60-х годов многие организации  стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называют адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих систем - органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Механистическими структурами называют бюрократические структуры.

    Сегодня используются два основных типа органических структур - это проектные и матричные  организации. Проектная организация - это временная структура, создаваемая  для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы обеспечить в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия для решения одной задачи. Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации.

    В матричной организации члены  проектной группы подчиняются как  руководителю, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Основной недостаток матричной структуры - её сложность, но несмотря на это она используется во многих отраслях промышленности, в банковском деле.

    В течении многих десятилетий в  крупных компаниях и больших  организациях различного типа широко распространялись бюрократические системы управления. Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи свои заместителям, Бюрократия стала эффективной специализации труда. На самом деле организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанностей или функций. Бюрократия управляется с помощью единых фиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством организации независимо от того, является ли коммерческой или некоммерческой. 
 

    Заключение 

    Организация - сложный механизм. В нем переплетаются  и уживаются интересы личности и  групп, стимулы и ограничения, жестокая технология и инновации, безусловная  дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления, Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства.

     Определение организации предусматривает необходимость  формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.

     Функции управления можно разделить на общие  и специальные. Общие функции  управления объединяют в следующие группы: планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль и координация. Организации как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

    Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Её можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. На предприятиях и организациях применяются пять основных организационных структур систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная.

 

    

Список  использованной литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 283 с. - (Серия «Высшее образование»)
2. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и 
   др.; Под ред. ММ Максимцова, А.В. Игнатовой; - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 
   2001,-343с, 
3. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. - Дело, 
   1997. - 704 с. 
4. Мильнер Б.З. Теория организации; Учебник. - 2-е изд. - М: ИНФРА-М, 1999. - 480 с.