Организационная деятельность в управлении

1.2.3. Координация и регулирование 

    Сущность  этой функции заключается в обеспечении  согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений,

руководителей и специалистов и устранение помех  и отклонений от заданного режима работы.³

    Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них коррективов, увязки работы между исполнителями. Координацией охватываются общественные организации, что дает возможность сосредоточить силы на основных участках производства.

1.2.4. Мотивация

    Огромное  значение для достижения целей организации  имеет функция мотивации. Под  мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности. Направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации. Самый старый способ намеренного воздействия на людей в целях выполнения задач организации осуществляется при помощи принуждения и поощрения.

    Первыми, кто обнаружил, что четко разработанные  операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Позже Проведенные эксперименты психологом А. Маслоу помогли понять причины этого явления: мотивами поступков людей являются в основном не экономическое положение, в различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Все люди абсолютно разные по материальному положению, воспитанию, уму, культуре, интересам, поэтому существует множество разнообразных потребностей и целей. По-разному люди ведут себя по достижении этих целей, поэтому нельзя предложить какой-то один «лучший» способ мотивации.⁴

                                                                                                                      ³Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб, пособие. - 2-е изд., перераб; и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 191 с. ⁴Веряшгора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е год., лерераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 193 с. 

    Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждению Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубоки смысл, чем деньги, выгода или удовольствия. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя.

    Различают внутреннее внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение человек  получает от работы: удовольствие от общения с сослуживцами, удовлетворение от достижения результата, полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда т точной постановки задача. Внешнее вознаграждение может выступать в виде как материального вознаграждения, так и морального: материальное - зарплата, премии: моральное – похвала. 

    1.2.5. Контроль 

    Управление  следует рассматривать как непрерывный  процесс целенаправленных действий. Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который представляет собой процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.⁵

    Благодаря контролю организация имеет возможность  устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль - одна из функций управления. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и. исправлять их до того, как они возникают на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

1.3. Распределение задач и полномочий 

    Разделение  и специализация коллективного  труда значительно повышают его  производительность. Организация как  процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической  координации множества задач  и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

    Основным  средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

    Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование - одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.

    Если  какому-то работнику в организации  делегируется выполнение определенных задач, организация должна предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, потому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

    Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия организации. Организационные полномочия могут иметь как внутренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами, а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержаться в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.

    Полномочия  связаны с должностью. А не с  конкретным человеком, занимающим ее в  данный момент. Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

    В процессе делегирования задач и  полномочий в реальных ситуациях  довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных -принимать полномочия. Очень часто причина кроется в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения задач, связанных с занимаемой должностью.

    Делегирование задач и полномочий порождает  в организации и проблему распределения ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой им должности, и отвечать за результаты своей деятельности. Нри этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность исполнителя - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя - это обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.    

                                                                                                            ⁵ Вершигора Е.Е. Менеджмент- Учеб. яособие. - 2-е изд., перераб. и доп, - М.: ИНФРА-М, 2002. - 196 с. 
 

2. Организационная структура управления

 
2.1. Структурный подход к организации 

    Организации создают структуры для того, чтобы  обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложность, формализацией, соотношением централизации и децентрализации.

    Структурные взаимосвязи в организациях находятся  в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы  эффективно достигать цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональный единиц. Организация работы во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.

    Структура организации - это фиксированные  взаимосвязи, которые существуют между  подразделениями и работниками организации. Ёё можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию, именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности влияют:

1. реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах 
   организационных структур и должностных обязанностях;
2. политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления 
   (низшем, среднем, высшем)

    Рациональная  структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

    Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности. Создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и

изменяется под  воздействием особенностей стратегии  предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

    Разнообразие  организационных структур связано  с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположением предприятий.

2.2. Формирование организационных структур управления. Основные методологические принципы 

    Научное обоснование формирование организационных  структур управления -актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышения эффективности,

    Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности.

    Одним из главных недостатком применявшихся  методик является их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняется. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

    Особое  значение приобретает выявление  и анализ возникающих проблем  как построения, так и развития организации. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение целей организации, которые обуславливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает