Организационная деятельность в управлении

одну  из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы.

    Применительно к реализации системных принципов  формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы.

    Эффективность построения организационной структуры  не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

    Конечным  критерием эффективности при  сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающихся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

    К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

  .   I. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

    2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления 
и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную 
нагрузку, а также надлежащую специализацию.

    3. Формирование  структуры  управления  надлежит  связывать с определением 
полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением 
системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и 
   ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого 
   приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально- 
   культурной  среде   организации,   оказывающей  существенное   влияние  на  решения относительно  уровня  централизации  и детализации,   распределения  полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

    Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

    Главный фактор, "задающий" возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации  различаются по многим критериям. Большое  разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля» Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

    Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного роста. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

    В этом контексте стоит отметить, что  современное развитие информационных систем приводит к формированию нового пота предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. 

2.3. Процесс формирования организационной структуры 

    Содержание  процесса формирования организационной  в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления, Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное 
  значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также 
  направления, по которым должно быть осуществлено детальное проектирование как 
  организационной    структуры,    так    и    других    важнейших    аспектов    системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения)
• Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной 
  структуры управления -разработка состава основных подразделений к связей между ними 
  - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только 
  в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по 
  самостоятельным подразделениям аппарата управления. Распределение конкретных задач 
  между ними и построение внутриорганизационных связей.
• Третья стадия - регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.   Она  включает:   определение  состава  внутренних  элементов  базовых подразделений  (бюро,   групп  и  должностей);   определение  проектной численности подразделений,  трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;  распределение  задач и работ  между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей    эффективности    аппарата    управления    в    условиях    проектируемой организационной структуры.

 
 

 
2.4. Основные организационные структуры управления 

    На  предприятиях и организациях применяются  пять основных организационных структур систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная.

    При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику (рис. 1) 
 
 

      

Линейный руководитель

 

Исполнители Исполнители

Рис. 1 Линейная структура управления

    Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет  один канал связи, каждый подчиненный  имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а крут решаемых вопросов все возрастает, повышается технический т организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру (рис.2).

Функциональный  руководитель 

Функциональный

руководитель 

 

Рнс.2 Функциональная структура управления

    Её  сущность заключается в том, что  выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалист одного профиля объединяются в

структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые  обязательны для производственных подразделений. Исполнители находятся в двойном подчинении. Рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования, что создает определенные трудности.

    Недостатки  как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени  устраняются в линейно-функциональной (штабной) (рис. 3).

 
Руководитель 
 

 
 
 
 
 

Исполнители 

Исполнители 

Исполнители

Рис.3 Линейно-функциональная структура управления

      При линейном руководстве специалисты  образуют штаб, который готовит  для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственными подразделениями только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху  вниз.

    В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура управления в  промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное

 управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня

управления.