Опыт и достижения японского менеджмента

Рассмотрим внедрение японского опыта управления персоналом в России напримере машиностроительного производства.

Очевидно, что попытки внедрить эту систему только на одном, даже крупном, предприятии дадут ограниченный эффект. Поскольку японский тип управления персоналом необходим в России в качестве составной части повышения качества машиностроительной продукции, целесообразно его одновременное применение на цепочках технологически связанных между собой предприятий для формирования системы производства продукции высокого качества. Несомненно, повышение качества машиностроительной продукции требует и капиталовложений, и научно-исследовательских работ, и еще многих компонентов, работающих на высокое качество продукции. Тем не менее, всего лишь простое сокращение брака по всей цепочке, например, производства автомобилей от деталей до сборки, уже может дать ощутимый эффект, даже при сохранении существующего модельного ряда и оборудования.

Другой важной составляющей реализации плана внедрения японского  менеджмента в России может быть готовность региональных властей того или иного уровня содействовать этому процессу. Дело в том, что в этом случае легче организовать связи с общественностью и социальный маркетинг такой программы. Региональные органы массовой информации в этом случае могут стать пропагандистами необходимых изменений. Сам факт, что изменения происходят не только на одном предприятии, а осуществляются и у соседей, положительно влияет на людей, затронутых радикальными изменениями на производстве, снимая возможные психологические стрессы.

При любой организационной  форме внедрения японского управления персоналом на российских предприятиях будет действовать ряд факторов как способствующих этой программе, так и препятствующих ей.

Среди таких факторов, которые работают на внедрение, можно, во-первых, назвать традиции группового сознания в русском народе. Причем эти традиции, берущие начало в дореволюционной российской крестьянской общине, были еще больше укреплены в годы СССР. Индивидуализм не успел пустить глубокие корни в России и в последние годы. Так что восстановление групповых ценностей и необходимость личности работать на интересы группы продолжает оставаться естественным для российской социокультурной среды.

Во-вторых, полезным фактором является то, что по-прежнему в российской промышленности преобладают крупные предприятия, которые отличаются тем, что на них сосредоточены многие технологические процессы, образующие цепочки изготовления товара. Таким образом, в рамках одного предприятия можно контролировать качество изготовления как компонентов продукции, так и изделий в целом.

Третий фактор - острота  кризиса в российском машиностроении, требующая активных действий для  спасения отечественной промышленности. Очевидно, что без повышения качества продукции машиностроение в России обречено на деградацию. Никакие иностранные инвестиции не смогут исправить положение в этой отрасли без резкого улучшения качества работы всего персонала в целях сокращения брака. Дешевизна рабочей силы не дает здесь экономического эффекта, достаточного для достижения международной конкурентоспособности.

Российский или иностранный  инвестор в отечественное машиностроение неизбежно столкнется с проблемами повышения качества, понижения брака, ответственной работы персонала. Те или иные элементы японского управления персоналом неизбежно должны быть внедрены как составная часть инвестиционного проекта.

Четвертый фактор, связанный  с третьим и носящий конъюнктурный  характер - начавшийся подъем в отечественной  обрабатывающей промышленности. Связанное  с этим повышение платежеспособного спроса может дать четкие ориентиры того, что же нужно делать в первую очередь, какие отечественные потребители готовы платить за произведенные в России машиностроительные товары. Если не использовать благоприятную экономическую конъюнктуру для выхода на рынок с более качественной отечественной продукцией, рынок может быть захвачен иностранными производителями. Кроме того, в условиях благоприятной конъюнктуры более вероятна быстрая отдача, а значит и вознаграждение тем, кто пойдет на изменения стиля работы, которые во многих аспектах могут быть болезненными и трудными.

Наконец, в-пятых, управляющим  российских машиностроительных предприятий  приходится сталкиваться с необходимостью готовить персонал и растить новые  кадры в условиях, когда произошло резкое старение основного состава рабочих. Это создает возможность начать действовать по-новому, попытаться отсечь многие традиционные недостатки российской рабочей силы.

В то же время в современной  России все еще большую роль играют и факторы, препятствующие внедрению японского управления персоналом в экономике. Во-первых, очень велика роль сырьевого сектора, который в последние годы является основой российской экономики. Те усилия, которые затрачиваются на повышение его эффективности, очень мало зависят от улучшения управления персоналом, поскольку в функционировании сырьевых отраслей преобладает природная составляющая, а роль труда относительно мала.

Во-вторых, значительный удельный вес «серой» и теневой  экономики с их специфическими методами оплаты труда, ставкой на краткосрочные проекты приводит к тому, что управление персоналом по своим методам находится на уровне начала ХХ века, то есть построено все еще весьма примитивно, и может быть скорее охарактеризовано как эксплуатация, чем сотрудничество, а ведь именно сотрудничество составляет основу японской системы менеджмента.

В-третьих, система привлечения  кадров на промышленные предприятия, их подготовки и обучения сильно разрушена. В условиях частичной или даже почти полной остановки производства на многих промышленных предприятиях происходило увольнение рабочих и служащих или же поддерживалась система задержек и невыплаты зарплат при формальном сохранении за трудящимися статуса занятых. С одной стороны, можно сказать, что такое поведение высших менеджеров российских фирм сродни тому, что делают японские управляющие, когда в условиях кризиса стараются сохранить занятость и действующий состав работающих. С другой стороны, такая политика в России привела к тому, что предприятия стали выполнять в большей мере социальные, чем экономические функции. Наиболее квалифицированные рабочие увольнялись, а в составе предприятий оказывались те, кто не мог устроиться на другую работу. Кроме того, кадровые службы в таких условиях теряют квалификацию с точки зрения совершенствования персонала предприятий.

В-четвертых, определенную социокультурную проблему представляет тот факт, что в современном  российском обществе и СМИ принято  противопоставлять старых ретроградов  и молодых новаторов, неэффективность  административно управляемой экономики СССР и нацеленность на экономическую рациональность экономических субъектов в современной России. Эти не лишенные оснований представления стали штампами, которые могут психологически препятствовать обучению вновь поступающих работников у их старших коллег, имеющих большой опыт работы на машиностроительных предприятиях, которые выпускали достаточно сложные и совершенные технические изделия, особенно в оборонном комплексе. Передача культуры труда в машиностроении часто требует взаимоотношений «мастер – ученик». Они традиционны в японской культуре и являются составной частью управления персоналом. Низкий статус таких отношений в российском обществе может стать социокультурным препятствием на пути распространения японского стиля менеджмента.

 

В-пятых, еще одной  проблемой является быстрое распространение  в России западного, в основном американского  стандарта индивидуализма и личного  успеха. Он культивируется СМИ, становится естественным для целого ряда социальных и возрастных групп, и рассматривается обществом в целом как более передовой и приближающий Россию к современным развитым странам Запада. Как показывает опыт самих западных стран, им удалось использовать японские достижения в управлении персоналом, но индивидуализм являлся препятствием на этом пути. В частности, основатель Sony Акио Морита упоминает в своих воспоминаниях, что при выходе его фирмы на рынок США неожиданный уход менеджеров в другие фирмы на лучшие должности, столь естественный в США, в первое время очень сильно огорчал его, поскольку по японским стандартам это считается предательством по отношению к своей фирме. Таким образом, помимо многих традиционных российских препятствий на пути внедрения японского менеджмента, в последние годы возникли новые, связанные с активным проникновением в российскую жизнь элементов западной социокультуры.

Практически внедрение  японского опыта может происходить  на микроуровне, то есть на конкретных предприятиях. Все описанные выше проблемы будут преломляться в специфические  мероприятия администрации и кадровой службы. Именно в этом звене будут складываться те отношения, которые приведут либо к успешному распространению японского опыта управления персоналом, либо к неудаче.

Но механическое перенесение  модели менеджмента одной страны на экономику другой невозможно. Необходим учет специфических особенностей государства, психологических и социально-культурных факторов.

Таким образом, для российского  менеджмента важно и возможно внедрение теоретических разработок и практических методов японской науки после необходимой адаптации к нашим экономическим условиям и национальным традициям.

Выводы по 2 главе.

 

Безусловно, что японское управление имеет яркий национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.

Экономическая ситуация в Японии 50-х годов очень похожа на нашу, правда уже 90-х годов. Япония смогла преодолеть экономический кризис, во многом благодаря уникальным принципам управления. Японский опыт управления может иметь огромную значимость для России, если, однако, учесть то, что принципы японского управления будут осуществляться на почве собственных национальных традиций. Конечно, не оспорим тот факт, что в эпоху «реального социализма» мы собственные национальные традиции бездумно разрушили. И сейчас нам придется восстанавливать, определять какие здоровые начала и ценности России могут дать импульс к обновлению. С этим условием, на этой основе заимствование японского опыта управления вполне возможно, особенно с учетом его совместимости с нашим собственным в тех или иных элементах. Например, склонность к общности, коллективизму, сотрудничеству. Но и здесь нам придется скорректировать коллективизм, так как это удалось Японии: вырастить внутри общества Личность.

В заключение хочется  привести слова директора центра Стерлинского университета по изучению Японии, которые более полно отвечают на вопрос о переносе японского опыта: «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором необходимо рассматривать свои сильные и слабые стороны».

 

 

Заключение.

 

И так, понимание современной японской системы управления становится возможным, если обратиться к методологическим и философским принципам, которые составили ее основу и трансформировались в ходе развития капиталистического способа производства и общества в целом. Возврат к истокам позволяет показать национальный характер японского стиля управления и его открытость для всех целесообразных идей.

В результате исследования деятельности  японских  компаний, можно выделить   следующие особенности менеджмента, способствующие успеху японских фирм на мировых рынках.

1. Формулирование философии фирмы, воспитание корпоративного духа,  действие социальных норм и других элементов организационной  культуры имеют для деятельности японских компаний большое значение,  поскольку обеспечение организационного  единства, эффективной  координации деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействия с внешней средой являются решающими факторами для выживания организации.

2. Информация является важнейшим ресурсом,  необходимым для создания конкурентоспособных  товаров и услуг.  Осознание этого факта заложено в японской культуре и является одной из важнейших основ деятельности японских фирм.

3. Управление   персоналом  занимает  центральное  место  в системе управления  японских  фирм.  Человек  является  основным объектом управления, поскольку от степени эффективности действий каждого члена  организации  зависит  эффективность  и в конечном итоге выживание фирмы в целом.

Следует также отметить,  что социально-культурные условия в российском  народном  хозяйстве   приспособлены   к   восприятию японских методов и подходов в не меньшей степени, чем западных (в частности,  американских): организация групповой работы, коллективизм,  более внимательное  отношение к работникам присущи и российскому опыту хозяйствования и являются для российских  работников  не менее важными,  чем нацеленность на личную карьеру, индивидуализм, присущий западным методам управления.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глоссарий.

Дзайбацу (япон. — финансовая клика), монополии и финансовая олигархия современной Японии. До окончания 2-й мировой войны 1939—1945 Дзайбасу выступали в форме концернов, объединявших каждый десятки разнообразных компаний под контролем головной семейной компании (главные из концернов — "Мицуи", "Мицубиси", "Сумитомо", "Ясуда"). Дзайбасу контролировали основные отрасли экономики, способствуя милитаризации Японии, выступали как вдохновители агрессии. После 2-й мировой войны прежние концерны были реорганизованы по принципам современных американских и западноевропейских монополий — со свободной куплей-продажей акций, широким привлечением внешнего капитала. Это способствовало усилению концентрации производства и капитала, особенно в 60-е гг. Дзайбасу выступают в форме финансово-монополистических групп (основные из них — "Мицубиси", "Сумитомо", "Мицуи", "Фудзи", "Дайити-Кангё","Санва"), объединяющих самые крупные банки, страховые, промышленные и торговые компании страны. После войны Дзайбасу ещё более укрепили свои позиции в качестве ведущей силы правящего реакционного лагеря.