Опыт и достижения японского менеджмента

Факты убедительно свидетельствуют  о том, что К. Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.

В 1971г. Мацусита сложил с  себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: «Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно по этому я решил сложит с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику».

Однако в 1977г., в периоде очередных  затруднений, он вновь вернулся к  оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.

Каковы же те черты, которые выпукло  характеризуют стиль управления К. Мацусита?

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий». Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в «горячих точках» производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: «Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно».

Вторая черта его стиля - настойчивое  стремление к тому, чтобы работники  фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертой стиля К. Мацусита следует  признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в  современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий  среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При  этом Мацусита следил, чтобы дискуссии  не нарушали нормы японской семейной этики: «Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей  фирме специфическую философию  воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется  тем, что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Известно, что японская национальная религия пропитана  националистическим духом. В ней  заложены идеи, побуждающие японцев  в осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен, прежде всего заботиться о «наполнении национального сосуда». В связи с этим он привык рассматривать «общенациональные», т. е. государственные, устремления как свои собственные.

Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников  и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день в восемь часов утра поет примерно 200 тыс. работников:

Объединим наши силы и  разум,

Сделаем все во имя  процветания производства.

Пусть наши товары текут к народам всего мира.

Пусть текут они беспрерывно  и вечно,

Как вода из нескончаемого  фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует «Мацусита дэнки!»

Система подготовки работников в компании «Мацусита дэнки» складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения».

Вот этот кодекс: «Наши принципы. Осознания своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все  мы совместными усилиями вносим в  него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная  преданность фирме - ключ к успеху.

Наши духовные ценности:

1) служение нации путем совершенствования производства;

2) честность; 

3) гармония и сотрудничество;

4) борьба за качество;

5) достоинство и подчинение;

6) идентификация с фирмой;

7) благодарность фирме.

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

С самого начала своей  деятельности К. Мацусита уяснил, что  цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: с надлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается.

С целью максимально  возможного повышения уровня компетентности работников, активизации заложенного  в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме «Мацусита дэнки» каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. «Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него максимальную отдачу».

Итак, делая вывод всему  выше сказанному, я хотел бы назвать  отличительные особенности японского  менеджмента: японские управленцы обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования.

 

 

2.2 Перенос  и использование японского опыта  в другие страны.

 

По мнению Джонсона и  Оучи можно выделить пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

1. Акцент на движении информации и инициативы «снизу – вверх».

2. Превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений.

3. Использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем.

4. Принятие решений на основе консенсуса, договоренности, согласованности.

5. Повышение внимания к благополучию сотрудников.

Когда стоит задумываться о том, чтобы внедрять элементы или  систему японского менеджмента  в целом? Если компания:

- решила стать лидером на рынке;

- серьезно намерена заниматься вопросами повышения качества своей продукции;

- уделяет внимание оптимизации издержек;

- хочет сохранить своих сотрудников, сделать их приверженцами компании;

- получить максимум от персонала, создавая им условия для совершенствования себя и компании.

Итак, если компания решила внедрить у себя систему японского  менеджмента, то ей необходимо, прежде всего, учесть следующие основные принцип.

Основные принципы внедрения  инструментов управления по японской модели.

Адекватность инструмента  решаемым задачам. Если нужно сократить  воровство вряд ли пение гимна  в этом поможет. Однако, если сотрудники испытывают потребность в ощущении причастности к компании и более  сильной корпоративной культуре, которая бы сплачивала их – то гимн – вполне адекватное средство. Необходимо точно знать чего хочет достичь компания, внедряя тот или иной инструмент, принцип, механизм.

Вводимый инструмент управления должен соответствовать  базовым корпоративным ценностям и культуре компании. Если мы хотим развивать агрессивную корпоративную культуру и дух соперничества, то кружки качества не дадут никакого результата. Если же перед нами стоит задача развить межфункциональные связи и задействовать возможности командной работы – то это отличный инструмент.

В инструменте должна быть насущная потребность. То есть должна быть некоторая неудовлетворенность  существующим положением дел.

Необходимо найти единомышленников, так называемых агентов изменений, которые будут помогать продвигать и внедрять идею в умы и сердца коллег, а затем в жизнь компании. Создание рабочих групп также облегчает процесс изменений, ведь это, по сути, вовлечение персонала в управление компанией.

Уже в начале процесса важно оценить уровень потенциального сопротивления изменениям и продумать, что с этим делать. Бывает, что проще пойти кружным путем, чем идти напролом.

Важно, чтобы первый опыт внедрения, пусть на маленьком участке, прошел успешно и был принят сотрудниками на вооружение. Изменения должны дать быстрые и очевидные результаты, хоть в чем-то. Поэтому не стоит с ходу браться за комплексные, сверхсложные и масштабные задачи, результат от решений которых можно получить не раньше чем через год. За это время любой энтузиазм благополучно иссякнет.

А дальше вовлечение и  доверие, мотивация и вдохновение  до победного конца.

Таким, образом, мы видим, что для японского менеджмента  характерны комплексность, гибкость и  адаптивность.

Существуют два основных канала, по которым японский управленческий опыт переносится в другие страны. Во-первых, все большее число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им практику менеджмента, а во-вторых, заметно растет число и неяпонских компаний, которые в разной степени стремятся  использовать опыт Страны восходящего солнца.

Примером самого успешного  переноса многих японских подходов к  управлению за рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм «Тоёта» и «Дженерал моторз» во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI  нет жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных участках, стремясь максимально расширить обмен информацией с работниками. Таковы основные новшества, закрепившиеся на предприятии. Все остальное осталось «американским». Производительность труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах «Дженерал моторз».

Одним из наиболее активных японских инвесторов за рубежом является компания «Нисан». На американском предприятии «Нисан» попытки японцев ввести оплату труда на основе индивидуальных оценок вне связи с классификацией видов работ работы встретили серьезное сопротивление – как, впрочем, и на других автомобилестроительных заводах японских фирм в США. Тогда фирма значительно упростила саму классификацию, оставив для производственных рабочих всего четыре вида работы, в то время как в американских фирмах их насчитывалось до нескольких сотен. Расчет делался на максимальное расширение трактовки видов работы и пробуждение тем самым у сотрудника интереса к выполнению разнообразных производственных операций. Пока, однако, это не принесло положительных результатов. Скорее наоборот. Упрощение классификации резко сузило возможности перехода занятых на более высокооплачиваемую работу. В условиях, когда не приживаются системы роста зарплаты с выслугой лет и на основе индивидуальных оценок, это лишь ослабило трудовую мотивацию. Пока японско-американский  «гидрид»  оказался неудачным, но поиски оптимальных решений продолжаются.