Оценка влияния корпоративной культуры

     1.2. Модели и типы корпоративной культуры

     Так как культура понятие довольно широкое  и сложное и у различных  исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей. Рассмотрим некоторые из них.

     Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа корпоративной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них [16, с.98]:

• Корпоративная культура, ориентированная на роль.
• Корпоративная культура, ориентированная на задачу.
• Корпоративная культура, ориентированная на человека.
• Корпоративная культура с ориентацией на власть

     Ян  Хармс наглядно изобразил эти  модели в виде Х-окна, названного так  в честь Г.Харрисона и Ч.Хенди, американского социолога, который  классифицировал культуры организаций  по тем же признакам, что и Харрисон (см. приложение 2) [16, с.125].

     Однако, в отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

     Другая  модель, в которой в обобщенном виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации принадлежит американскому социологу Т.Парсону. Модель Т.Парсона разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация), goal-seeking (достижение целей), integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

     В Западных странах и, в частности, США, помимо моделей, различают несколько типов корпоративной культуры [6, с.63].

     Феодальная  культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

     К характерным чертам, присущим «феодальному» типу корпоративной культуры можно отнести следующие:

• размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;
• неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
• отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

     «Инвесторская»  культура корпорации подразумевает, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

     Вместе  с тем следует отметить, что  «инвесторская» культура корпорации рассматривает  работника-акционера лишь в статусе  держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

     «Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

• акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;
• участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

       «Акционерная» корпоративная культура, особенностью и главным принципом которой считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

     «Предпринимательская» культура присуща крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.

     Упор  делается не на то, чтобы работники  получили доход как акционеры, а  на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

     Таким образом, все выделенные элементов  корпоративной культуры и ее структуры, а также модели и типы позволяют  определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, а также выделить критерии и методы оценки ее эффективности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Формирование и реализация корпоративной культуры предприятия

     К формированию корпоративной культуры организации необходимо подходить  индивидуально, учитывая специфику  предприятия в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.4 Измерение эффективности корпоративной культуры

     В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность» [16, с.300].

     «Эффект»  является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. «Эффективность»  же учитывает не только результат деятельности, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность – это сравнительная оценка результата  деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

• Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

     Сила  корпоративной культуры – характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

• «Толщина» – количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов.
• «Разделяемость» – количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.
• «Ясность приоритетов» – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

     Слабая  культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

     Оценку  эффективности или силы культуры корпорации провести посредством различных  методов. Рассмотрим некоторые из них.

     Метод системного анализа. Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения  которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

     Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

     Системный подход позволяет построить описательную модель культуры организации для  наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно  построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

     Таким образом, корпоративная культура организации  с точки зрения системного анализа  характеризуется следующими группами параметров.

• Множество индивидуальных деловых культур сотрудников корпорации.
• Множество элементов культуры в отделах и подразделениях предприятия.
• Множество специфических элементов культуры во всех направлениях.
• Элементы корпоративной культуры организации на макроуровне.

     Статистические  методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении корпоративной культуры организации.

     Нормативный метод – один из наиболее распространенных методов оценки конкретного вида и разновидности корпоративной  культуры. Он предполагает использование  предписывающей базы, которая должна содержаться в законах, подзаконных  актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления.

     Сравнительный метод – другой, не менее распространенный оценочный метод, имеющий ряд разновидностей, таких как метод «полярных культур» и сопоставление по определенным показателям.

     Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало - должно быть» соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Для него характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Однако уровень корпоративной культуры может не только расти, но и падать. И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

     Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» высказывания персонала, посетителей, работников других организаций.  Эти высказывания отражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

     Конструктивно-критический  метод имеет два варианта:

• Метод обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры.
• Метод уравновешенно-периодической критики, отличающийся более спокойными оценками и предложениями.

     Таким образом, если коллектив и руководство  корпорации стремиться повысить уровень  корпоративной культуры, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

     Методы  опроса – еще один из способов, которым можно начать изучение корпоративной культуры предприятия.