Оценка сложившейся стратегии функционирования предприятия» (на примере ООО «Земкадастр»)

     Анализ  действующей стратегии предприятия  возможно осуществлять по четырем аспектам, представленным в таблице 1, что дает представление об эффективности действующей стратегии.

Таблица 1 - Аспекты анализа действующей стратегии предприятия

 

      Анализ состояния предприятия  включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

     1) насколько эффективна действующая  стратегия;

     2) в чем сила и слабость предприятия,  какие у нее есть возможности и что ей угрожает;

     3) конкурентоспособны ли цены и  издержки предприятия;

     4) насколько прочна конкурентная  позиция компании;

     5) с какими стратегическими проблемами  сталкивается предприятие?

     Для ответов на эти вопросы необходима оценка стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности. Ухудшение названных параметров и быстрое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию. 

     1.2 Методы и способы  формирования стратегии предприятия  

     Декомпозиция  главных целей в локальные, построение логической взаимосвязи между ними, определение количественных и качественных критериев достижимости целей определяют эффективность стратегического планирования.

     Верхний уровень. Миссия организации - совокупность ценностей, норм и идей, определяющих организационную культуру и формирующих репутацию организации. Миссия должна быть четкой, короткой, ориентироваться на потребителя, его потребности, специфику выпускаемой продукции, учитывать конкурентные преимущества.

     Второй  уровень - определение стратегических (долгосрочных) целей предприятия (стратегий). Цель - это желаемое состояние предприятия в будущем.

     В качестве основных принципов формулировки целей можно назвать: принцип  соответствия, принцип инициативы, принцип четкости, принцип измеримости, принцип достижимости, принцип приоритета, принцип координации, принцип согласованности, принцип контроля.

     Третий  уровень - тактические и оперативные (среднесрочные и краткосрочные) цели. Это цели, которые уже облечены в цифры и ключевые направления  к действию и выполнению на ближайшую  перспективу в виде конкретных планов.

     Нижний  уровень - задачи, закрепленные за конкретными  исполнителями, имеют четкие сроки  и критерии выполнения. В приложении 1 представлены основные отличия миссии от целей и задач предприятия.

     Стратегическое  планирование - это процесс постановки стратегических целей и формулировки стратегий их достижения. Стратегическое планирование является элементом стратегического управления, его первым этапом. Объединив предыдущие формулировки, дадим определение стратегическому управлению.

     Стратегическое  управление - это процесс управления изменениями в организации для  постановки и достижения поставленных стратегических целей. [27]

     Для того чтобы выяснить, какой должна быть классификация стратегий предприятия, необходимо прежде всего определиться с постановкой цели ее разработки. Эта цель должна соответствовать задачам стратегического управления.

     Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставлять возможность  делать адекватные выводы об оптимальности  той или иной схемы стратегического управления.

     В общем случае основными являются следующие критерии (основания) для  составления классификации стратегий  предприятия:

     1) по уровню иерархии и степени  декомпозиции;

     2) по методам построения;

     3) по степени реализации;

     4) по направленности;

     5) по степени конкретизации;

     6) по степени согласованности;

     7) по степени активности;

     8) по глобальности;

     9) по принципу позиционирования  компании на рынке;

     10) по позиции компаний на конкурентном  рынке;

     11) по степени риска;

     12) по направленности на объект;

     13) по этапам жизненного цикла;

     14) по характеру развития;

     15) по видам стратегий. [31]

     Классификация стратегий по критериям представлена в приложении 2.

     1. По уровню иерархии и степени  декомпозиции. Такие авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и др., рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.

     Первый  уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.

     Второй  уровень фирмы предполагает управление недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным  предприятием или подразделением более  крупной диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.

     Функциональный  уровень - это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих  и т.д.).

     Линейный  уровень - это решение текущих  или оперативных задач в подразделениях фирмы.

     Естественно, среди стратегий различных уровней  должно быть согласование и выполняться  принцип иерархичности, т.е. стратегии  верхнего уровня являются главенствующими  и определяющими для стратегий  более нижнего уровня.

     Использование понятия «стратегия» для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних более подходят понятия «цели» и «задачи». Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.

     2. Классифицировать стратегии по  методам построения можно на  основе экстраполяции прошлых  тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений; комбинирования предыдущих методов и гибких экстренных решений.

     3. По степени реализации. Не все  предложенные стратегии доходят  до стадии реализации. В фазе  реализации выработанной стратегии  Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий).

     4. По направленности. Стратегия, направленная  на внешнюю среду (на определенные  объекты и процессы микро- или макроокружения предприятия), и стратегия, направленная на внутреннюю среду (на определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон).

     5. По степени конкретизации. Стратегии  следует подразделить на стратегии  с измеримыми результатами реализации  и стратегии, у которых можно  выявить лишь направление реализации. В каждой группе стратегий  также необходимо определить степень реалистичности и сроки реализации стратегии.

     6. По степени согласованности. Комплекс  стратегий предприятия условно  следует поделить на три большие  группы: взаимодополняющие, независимые,  взаимоисключающие. Возможно введение  интервальных характеристик, например частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.

     7. По степени активности. Два крайних  полюса - это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них основывается на адаптации к микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к макро- и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, к формированию новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению основных конкурентов, а затем уже к микро- и макроокружению.

     В качестве интервального варианта можно  ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка.

     8. По глобальности изменений. Условно  масштабность изменений можно  подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и незначительные организационные изменения вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства фондов предприятия: новое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.

     9. По принципу позиционирования компании на рынке. В работе М. Портера предложены три базовые стратегии, связанные с позиционированием компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование.

     Типологию конкурентных стратегий можно в  общем случае представить в виде: виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий. При формировании этих стратегий традиционно используются два подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх».

     10. По позиции компаний на конкурентном рынке их можно разделить на категории: лидер, следующий за лидером, аутсайдер. В соответствии с позицией на рынке определяют стратегии:

     - стратегия лидерства по объемам  продаж, по цене, по охвату рынка,  по известности и т.д.;

     - стратегия следования за лидером - предполагает поведение компании на вторых местах, т.е. производственные, финансовые, коммуникационные и другие характеристики лидера гораздо выше, поэтому компания-последователь следует во всех аспектах аналогично лидеру, чтобы не затеряться на рынке. Диктовать свою волю на рынке компании-последователю не дает относительно слабый внутренний потенциал.

     Аутсайдер - компания на последних местах, т.е. компания, незаметная на рынке или  лишенная рыночной власти. Для такого рода компаний наиболее часто применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов рынка.