Оценка персонала в организации

align="justify">     Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:             

• Пересмотр заработной платы                                  
• Выплата премии и бонусов                                      
• Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

     Преимущества:                                                                

• Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач
• появляются элементы трансляции стратегии компании
• появляются элементы обратной связи
• метод оптимален по временным затратам

     Недостатки:

• метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)
• ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

     Оценка  по целям состоит из следующих  этапов:

     1. Определение нескольких главных обязанностей работника.

     2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, объем, издержки,  сроки, качество и т.д.).

     3. Установление единиц измерения  и системы показателей, отражающих  результаты деятельности (сокращение  сроков, снижение брака, рост прибыли  в процентах к прошлому году  — для управляющих и т.д.)

     4. Установление минимальных и максимальных  «стандартов исполнения» по каждому  показателю.

     5. Соотнесение максимальных и минимальных  результатов исполнения с принятыми  стандартами (выше максимального,  на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

     6. Средняя оценка по всем показателям.

     Метод 360 градусов.

     Его основная цель - оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

     Оценка 360 градусов применяется как для  отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей).

     Свое  мнение о сотруднике  высказывают  четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной  ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов — то есть «круговая» оценка.

 

Рис 2. Схема оценки по методу 360 градусов. 

     Для проведения оценки выбирается группа из 7 - 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.

     Опросник  может быть как стандартным, так  и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники. Чаще всего рассматриваются такие  компетенции, как:

• Лидерство
• Работа в команде
• Управление людьми
• Коммуникабельность
• Организаторские способности
• Умение принимать решения
• Профессионализм
• Инициативность
• Способность к адаптации.

     Данные  из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности - респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, — только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем.

     Их  получает сам оцениваемый и непосредственный руководитель (последнее оговаривается  заранее).

     Решения, принимаемые по итогам оценки 360 градусов:

     Определение сильных сторон и областей развития сотрудника;

     Данную  оценку, как правило, не применяют  как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.                                                            

     Целью проведения оценки 360 градусов может  быть:      

• Определение потребностей в обучении и выявление областей развития;
• Расширение существующей корпоративной системы оценки;                                   
• Вынесение решения о денежных компенсациях.

     Преимущества:                                                                    

     360 градусов - объективная всесторонняя  оценка, которую редко можно получить  в обычной жизни;         

     Способствует  доверию, более открытой обратной связи;

• Учитывает мнение внешних клиентов;                      
• Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

     Недостатки:                                                                          

• Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности;
• Требуется очень высокая степень конфиденциальности;
• Расходы на оплату услуг внешних консультантов;
• Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте - особенно в России

     Также организации используют метод наблюдения – наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Также можно создать критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.

     Биографический  метод – анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, документы об образовании, характеристика.

     Анкетирование – специально разработанный вопросник  с перечнем определенно подобранных  вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода состоит в сборе максимума информации о работнике с помощью анкеты, вопросов к кандидату, тестов.

       Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются  решения о дальнейшем служебном  росте, перемещении или увольнении работника.

     Аттестация  до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Согласно Положению об аттестации из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания ВУЗа)_, беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители менеджмента компании.

     Аттестация  может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации  она может быть очередной или  внеочередной.

     Аттестация  оценивает такие характеристики работника_, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловых и личностных качеств. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

     Для проведения аттестации в организации  создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом. В комиссию входят 5—11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий — главная комиссия и комиссии по подразделениям.                                                                    

     В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто  в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется  оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя) личные и управленческие качества.

       Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

       1. Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

       2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); и социального психолога;

       3.Основной  этап: организация работы аттестационной  комиссии по подразделениям предприятия,  оценка индивидуальных вкладов  работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

     4.Заключительный  этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений  о продвижении работников, направлении  на обучение, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Решения, принимаемые по итогам аттестации:

• понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей);
• перевод на другую должность
• увольнение
• повторная аттестация
• обучение

     Преимущества:

• метод хорошо знаком и проработан
• на основании результатов аттестации можно принимать юридические решения
• коллегиальное вынесение решения комиссией.

     Недостатки:

• метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом
• может применяться не для всех категорий сотрудников
• требует больших трудовых и временных затрат
• работники не получают обратную связь
• нацелен на оценку результатов в прошлом.

     Таким образом, благодаря аттестации мы можем  планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

     Эффективность метода оценки зависит не столько  от него самого, столько от его соответствия бизнес - задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации. В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов.

   Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние  внешней среды, организационную  культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.